pianificazione e controllo di gestione

Oggi parliamo di pianificazione e controllo di gestione perchè si tratta di due delle principali attività che un imprenditore o un aspirante imprenditore deve effettuare prima di darsi a qualsiasi tipo di investimento e di cui deve avere massima consapevolezza nell’ambito del Business Plan.

Infatti,  come abbiamo avuto modo di dire più volte, è all’interno del business plan che devono essere racchiuse tutte le informazioni sullo sviluppo futuro dell’attività: anzi, il piano di business è proprio lo strumento principale con il quale si esprime la sintesi della pianificazione di quanto si è ideato.

Partiamo da una definizione che apparentemente sembra significare poco ma che invece ha una sua rilevanza: la distinzione tra due concetti fondamentali come la PIANIFICAZIONE E LA PROGRAMMAZIONE. In molti usano questi due termini come se fossero dei sinonimi, ma così non è. Infatti, mentre la pianificazione prende in considerazione un arco temporale di riferimento ampio (dai tre ai cinque anni, di solito), la programmazione considera archi temporali molto più ristretti (massimo un anno).

Più precisamente: mentre la pianificazione è un processo tramite il quale si stabilisce uno scenario futuro desiderabile, si stabiliscono le azioni da compiere per conseguirlo e si quantificano le risorse disponibili per attuare le azioni, la programmazione è il processo di attuazione nel breve termine di quanto pianificato.

La fase della pianificazione è probabilmente quella più delicata poichè obbliga l’imprenditore ad immaginare scenari futuri per il suo business. E, ovviamente, questi scenari futuri non devono essere il frutto della fantasia ma il frutto di analisi e ricerche di mercato, come abbiamo scritto più volte. Quindi il primo “obiettivo” che si deve dare l’imprenditore è pensare a dove vuole e cosa vuole essere nel futuro, cioè darsi obiettivi!

Quando si parla di definizione degli obiettivi ci si rifersice ad obiettivi di ampia portata come la VISION e la MISSION i quali, di solito, non vengono presi in considerazione. Ma anche quando ci si riferisce ad obiettivi di portata “inferiore”, essi devono essere definiti in modo preciso poichè più essi sono definiti, più incisiva  e precisa sarà l’azione imprenditoriale. Infatti, pianificare serve per pensare al futuro; decidere; coordinare le azioni e per razionalizzare i comportamenti.

Per esempio: supponiamo che l’obiettivo che ci poniamo sia portare il fatturato dagli attuali 13 ml di euro a 16 ml di euro nei prossimi 3 anni. Ovviamente non è sufficiente dire: “Voglio portare il fatturato dagli attuali 13 Ml di euro a 16, nei prossimi tre anni!”, ma è  necessario verificare se sussistono alcune pre-condizioni affinchè questo obiettivo possa essere raggiunto. Queste pre-condizioni sono le caratteristiche che deve avere un obiettivo: essere chiaro, possibile, identificabile, misurabile, raggiungibile e controllabile. Definire un obiettivo con queste caratteristiche significa sapere DOVE SI VUOLE ARRIVARE

Ovviamente, una volta definito l’obiettivo, e cioè dove si vuole arrivare, è necessario fermarsi a pensare al COME arrivarci: questa è una fase della pianificazione alquanto delicata, poichè solitamente la difficoltà che si incontra è legata alla molteplicità di vie a disposizione  per raggiungere un obiettivo. E’ un pò come decidere di partire da Roma per arrivare a Milano il giorno X alle ore TOT, nel posto Z  (obiettivo definito, chiaro, possibile, identificabile, raggiungibile e controllabile).

Ci possono essere vari modi (strategie) per arrivare a Milano partendo da Roma: posso prendere un aereo, un treno o posso andare in macchina.  Oppure, posso andare a Napoli per prendere un traghetto, farmi portare a Genova e poi proseguire per Milano. Oppure, posso andare in bicicletta, in motorino oppure a piedi, magari facendo l’autostop! Al limite, potrei anche decidere di prendere un aereo che da Roma fa scalo a New York e poi torna a Milano… Sono tutte ipotesi valide, per conseguire l’obiettivo. Ma sono tutte diverse poichè ognuna di esse deve fare i conti con l’altro aspetto fondamentale della pianificazione (strategica): le RISORSE A DISPOSIZIONE!! E, di solito, la scelta di una strategia al posto di un’altra dipende da una serie di fattori che non sono meramente di carattere finanziario. Se voglio andare a Milano partendo da Roma, posso anche decidere di passare per New York un paio di giorni, per il piacere di farlo, perchè no? Ma è una soluzione inefficiente… Posso andare in macchina, ma mi costa più dell’aereo in termini di soldi e tempo. Un’altra soluzione inefficiente…

E qui entra in gioco l’altro aspetto fondamentale della pianificazione: valutare le risorse disponibili. Quando si parla di “risorse disponibili” non ci si riferisce solamente alle risorse finanziarie necessarie per attuare un piano strategico senza le quali ogni obiettivo diventa ben poca cosa,  ma ci si riferisce  anche ad altri tipi di risorse come quelle organizzative, quelle tecniche, quelle relative al mercato, quelle sul know how e altre ancora. Il possesso delle risorse finanziarie (cioè i soldi) potrebbe non essere sufficiente per conseguire un obiettivo lì dove mancassero risorse organizzative, e viceversa. Quindi, la scelta di una strategia al posto di un’altra deve essere effettuata nell’ambito della valutazione dell’intero contesto in cui si muove l’azienda.

Alla fine del processo di valutazione delle risorse, si pongono in essere le AZIONI. Devo andare a Milano partendo da Roma: l’AZIONE che faccio è prendere l’aereo! “Devo raggiungere 16 milioni di fatturato entro tre anni”, l’azione che faccio è rinforzare la forza di vendita su territorio, oppure inizio a vendere sotto costo (ma in questo caso ci sarebbero problemini di carattere finanziario, nonostante il raggiungimento dell’obiettivo!!!), oppure qualcos’altro.

Al termine di tutto questo processo, c’è IL CONTROLLO ossia l’attività necessaria per verificare se quanto stabilito all’inizio (cioè pianificato) è stato conseguito. Moltissimi imprenditori (e non solo loro…) ancora intendono il controllo di gestione come un’attività volta a “controllare” l’operato di qualcuno, come un professore farebbe a scuola con i compiti dei suoi alunni!!! Niente di tutto ciò.

Il CONTROLLO DI GESTIONE altro non è che la banale verifica della congruenza tra quanto pianificato e quanto ottenuto. Se i risultati sono “in linea” con gli obiettivi, allora ci sarà il semaforo verde. In caso contrario, occorre verificare perchè gli obiettivi non sono stati conseguiti. E qui le cause potrebbero essere molteplici e possono spaziare da errori nella definzione degli obiettivi (sopra o sottovalutazione dell’obiettivo); errori nell’attribuzione delle responsabilità; errori nella valutazione delle risorse; errori di valutazione del potenziale di mercato; errori nella scelta delle strategie e altri ancora.

Il controllo di gestione non è, quindi, mettere “un voto” all’azione imprenditoriale, quanto piuttosto la verifica del fatto che “tutto è andato bene oppure no” e apportare le azioni correttive per conseguire gli obiettivi.

E, come al solito, lo strumento per verificare se l’azione imprenditoriale è in linea con gli obiettivi che lo stesso imprenditore (o chi per lui) si è dato, è sempre il Business Plan: il quale è, e rimane, lo strumento principale del processo di pianificazione e di controllo…

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Il Business Plan, anche chiamato piano d’impresa, è lo strumento con cui l’imprenditore verifica la fattibilità economico-finanziaria della sua idea di business e verifica se l’idea che ha avuto può “funzionare” oppure no. Solitamente, infatti, un business nasce da un’idea la quale può essere o totalmente nuova (e quindi si parla tecnicamente di “innovazione di prodotto/servizio) oppure può essere un “aggiornamento” di un’idea già esistente.

Nella fase di ideazione di un business, oppure nella fase in cui  l’imprenditore deve realizzare nuovi investimenti per l’azienda con cui già opera, solitamente molte idee si ammassano nella testa di chi deve decidere, insieme ad una serie più o meno lunga di domande critiche: “sarà un’idea giusta”?; oppure: “funzionerà”?; e ancora: “e se mi stessi sbagliando”? Questi, e molti altri, sono i pensieri e i dubbi che deve affrontare chi ha deciso di dare sfogo a una sua idea imprenditoriale, soprattutto perchè in ogni investimento c’è il rischio, da considerare.

Ed è evidente che, nel caso di domande come quelle che abbiamo riportato sopra, si tratta di domande che richiedono delle risposte sensate, ponderate, analizzate nel dettaglio, valutate con attenzione. Insomma: dalle le risposte che si ottengono dipende la sorte del business. Facciamo questa affermazione perchè spesso ci è capitato di parlare con imprenditori (ma più spesso aspiranti imprenditori) i quali hanno le idee un pò confuse sul da farsi. E non si tratta di idee confuse dal punto di vista “tecnico”, ma di idee che spesso non stanno in piedi nemmeno dal punto di vista logico!

Queste considerazione, insieme a tante altre che possiamo fare, già sarebbero sufficienti per mettersi seduti a tavolino e iniziare a pensare a tutti gli aspetti che magari non sono stati considerati in precedenza. E, mano a mano che si effettuano le congetture e si presentano le possibilità, le idee (e quindi anche i dubbi) non fanno che aumentare.

Quindi, proprio allo scopo di realizzare o sviluppare un’idea imprenditoriale, è necessario far ricorso al Business Plan: tantissime (quasi tutte) le idee che hanno avuto un successo di mercato, sono nate proprio da un primo foglio di carta, che poi è diventato una specie di “guida”, composta da tantissime pagine, grafici, analisi, statistiche, proiezioni eccetera…
Ma scrivere un Business Plan non è semplice, nè tantomeno immediato. Scrivere il piano d’impresa, infatti, richiede capacità di immaginazione; capacità di previsione e capacità di analisi abbastanza specifiche. Tutte queste capacità, inoltre, devono essere supportate anche dalla capacità di scrivere bene, con chiarezza e semplicità, ciò che si intende fare nel medio-lungo termine, poichè il piano di business deve essere letto da qualcuno (come ad esempio un finanziatore) e questo qualcuno deve essere messo nelle condizioni di comprendere velocemente e senza sforzo di cosa consiste l’idea.

Altrimenti butta  tutto nel cestino, e passa alla prossima idea…

Un imprenditore, di solito, ha di fronte a se due momenti critici durante i quali “è obbligato” a scrivere un piano di impresa:

1. il momento  della nascita di una nuova impresa poichè in questa fase è necessario verificare la fattibilità dell’idea e pianificarne la realizzazione (meglio conosciuta come fase di START-UP). In questa fase le difficoltà sono indubbiamente maggiori poichè l’imprenditore (o meglio: l’aspirante imprenditore) si trova a dovere considerare talmente tanti aspetti del business, che rischia di perderli, se non scrive tutto quanto;
2. nel corso della gestione dell’impresa, per controllare ciò che è stato pianificato e verificare successivamente che i risultati ottenuti sono stati in linea con gli obiettivi  stabiliti. Qualora si verifichi una discrepanza tra obiettivi e risultati, il business plan è uno strumento utilissimo per correggere il tiro!

Il Piano di Business è un documento che si compone di una parte descrittiva e di una parte numerica. Nella parte descrittiva del business plan, attraverso analisi di mercato ed  indagini statistiche, si descrive e si spiega  la fattibilità dell’idea di business da realizzare e quindi le modalità di realizzazione della stessa dal punto di vista del possibile successo di mercato. Nella parte numerica, attraverso analisi economiche e finanziarie, si spiega in termini “numerici” che l’idea di business è realizzabile sia dal punto di vista economico che da quello finanziario.

Più specificamente, nella parte numerica l’imprenditore deve “dimostrare” al finanziatore (banca, ente pubblico, privato, etc) che il business in cui ha intrapreso l’iniziativa è redditizio fino al punto in cui  e riesce a garantire la restituzione di quanto è stato  finanziato, oltre che i margini di profitto.

La redazione di un piano di impresa “ad hoc” richiede una serie di competenze specifiche che vanno dal marketing alla finanza aziendale. In questo sito affronteremo, di volta in volta, le varie tematiche che devono essere conosciute da chiunque si appresta a scrivere il piano della sua idea di business.

In questa pagina trovi un modello di business plan utilizzato nella prassi, con il quale puoi iniziare a ragionare sulla tua idea di business e le potenzialità che può offrire a te e al tuo mercato.

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Per partecipare al Bando 2009  per i contributi della Legge 266/97 del Comune di Roma occorre compilare un formulario, ovvero occorre redigere il Business Plan dell’idea imprenditoriare che si vuole realizzare e sviluppare. Questo formulario è uno “standard”, cioè un modello di business plan che viene utilizzato dal comune di Roma. Ovviamente di modelli di business plan ce ne sono vari, tutti apparentemente diversi, ma tutti uguali nella sostanza, poichè chiedono tutti le stesse cose.

Sono tutti modelli che, in buona sostanza, vogliono sapere chi sei, quale è la tua idea di business, come vuoi realizzarla, quanti soldi ci metti e quanti ne chiederai in prestito per far partire la tua idea! Oltre al fatto che, ovviamente.

Il modello di Business Plan della legge 266/97: vediamo come fare!

Qualsiasi modello di business plan ti chiederà di :

1. Descrivere  la compagine sociale: ovvero occorre dare un’indicazione precisa e puntuale di chi sono i soci e delle  competenze e conoscenze che apporteranno all’interno del business;
2. Indicare la forma giuridica dell’impresa: cioè indicare se si tratta di avviare una ditta individuale, oppure una società di persone oppure una società di capitali oppure una cooperativa sociale. Come scegliere tra tutte queste possibilità? Semplice!  Se si intende avviare un business “da soli” allora si potrà scegliere la forma giuridica di ditta individuale; se invece si pensa di dare avvio ad un’attività economica con “più persone” ci si deve muovere nell’ambito delle società o delle cooperative sociali. Si sceglierà la forma giuridica della società (società di persone e società di capitali)  nel caso in cui si opera nel settore profit, altrimenti si opterà per la cooperativa sociale nel caso in cui l’attività si svolge nell’ambito del sociale ovvero del Terzo Settore.
3. Definire la propria organizzazione  aziendale individuando le risorse umane che si intendono occupare e le loro competenze e capacità. Per ogni risorsa umana impiegata all’interno dell’azienda occorre identificare  il suo ruolo cioè occorre definire quelli che sono i suoi compiti e le sue responsabilità all’interno dell’organizzazione stessa.
4. Individuare il settore di business cioè  il Codice ATECOFIN dell’attività economica che si intende svolgere, tra quelle ammesse al finanziamento agevolato. Esempio: Se si vuole aprire una pasticceria si indicherà: Settore attività:Industrie alimentari; Codice ATECOFIN  per la produzione di pasticceria fresca  10.71.20
5. Descrivere il prodotto/ servizio che si vuole realizzare  evidenziando gli obiettivi e  le attività previste collegati al nuovo progetto di investimento.In particolare occorre descrivere il processo produttivo evidenziando i punti di forza e di debolezza della capacità produttiva.
6. Indicare il mercato di riferimento in cui si intende operare facendo un’analisi del contesto locale, della concorrenza esistente e delle potenzialità di  crescita e di sviluppo dell’attività. E’ opportuno  ben indentificare chi sono i clienti  e quali strategie di marketing porre in essere.
7. Definire con precisione quali sono gli obiettivi di vendita che si intendono raggiungere nei primi tre anni di  attività. Per ciascun prodotto/ servizio occorre, sulla base di accurate previsioni, identificare la quantità annua di vendita, il prezzo unitario di vendita del prodotto/servizio, il fatturato stimato.
8. Verificare la “cantierabilità ” del business plan sulla base  sia della disponibilità del locale dove svolgere il business e sia del possesso delle autorizzazioni necessarie per lo svolgimento dell’attività aziendale
9. Predisporre una pianificazione attraverso il piano economico finanziario che pone in evidenza,da una parte, nel conto economico, tutti i costi ed i ricavi generati dalla gestione; dall’altra parte, nello stato patrimoniale, tutti gli investimenti ed i finanziamenti strettamente legati alla realizzazione dell’idea imprenditoriale.

Una volta che hai descritto con attenzione e cura tutti gli aspetti che ti sono richiesti, devi “tradurre” tutto in numeri. Fai molta attenzione alla parte economico-finanziaria del Business Plan, perchè è quella che crea la maggior parte dei problemi alla maggior parte delle persone, in quanto richiede coerenza tra quello che hai detto nella parte descrittiva e quello che hai tradotto in numeri!

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Analizzare l’impresa internamente significa studiare in modo analitico ognuna delle funzioni aziendali (es. marketing, produzione, R&S, finanza, etc). Dopo avere analizzato le funzioni aziendali, l’imprenditore deve confrontarsi con la concorrenza e valutare la propria capacitàdi far fronte all’ambiente.

L’ambiente è il contesto in cui opera l’impresa. L’ambiente comprende l’aspetto socio-culturale, politico-economico, tecnologico e fisico. L’insieme di tutti questi aspetti costituisce la struttura dell’ambiente che circonda l’impresa.

Caratteristiche dell’ambiente in cui opera l’azienda. Nell’ambito dell’analisi ambientale, l’imprenditore deve tenere presenti le caratteristiche dell’ambiente generale in cui l’azienda opera. A seconda della variabilità di alcuni elementi ambientali, distinguiamo un ambiente:

Stazionario, quando gli elementi che compongono l’ambiente non variano, pertanto l’attività di pianificazione è data dall’esperienza passata;

Ripetitivo, quando gli elementi dell’ambiente variano e passano da una posizione di equilibrio ad un’altra posizione identica sia in termini di qualità che in termini di quantità;

Dinamico,quando gli elementi che compongono l’ambiente variano; tale dinamismo “stimola” l’impresa e la obliga ad intraprendere comportamenti attivi ed innovativi.

Per esprimere la sua efficacia, l’attività di pianificazione effettuata dai managers, dovrebbe tenere presenti le caratteristiche dell’ambiente in cui opera l’azienda, e le sue possibili evoluzioni,  per rendere “sensibile” l’azienda agli eventuali mutamenti che la circondano.

Specifichiamo innanzitutto che, anche se  di frequente i termini “pianificazione“  e “programmazione” vengono usati come sinonimi, essi si differenziano profondamente. Infatti la pianificazione indica le attività che si svolgeranno nell’arco di tempo dei futuri 3-5 anni, mentre la “programmazione” si riferisce alle attività da svolgere nell’arco di tempo dei successivi 12 mesi dell’attività.

Inoltre, solitamente alla pianificazione è associato il concetto di “strategia“, mentre alla programmazione quello di “tattica“: la strategia ha un orizzonte temportale  più ampio della tattica, e un campo d’azione molto più esteso. Prima di pensare a come operare nel breve periodo di tempo, è opportuno considerare come ogni singola operazione di breve termine può essere ricompresa nella più ampia strategia.

Anche in merito agli obiettivi, pianificazione e programmazione sono diverse: infatti, la pianificazione stabilisce obiettivi di medio/lungo termine (periodo di 3-5 anni), mentre la programmazione è solita procedere tramite la realizzazione di obiettivi di breve termine (12 mesi). Quindi, quando mi pongo un  obiettivo strategico (pianificazione)  allora io posso avvicinarmi al mio obiettivo strategico a “piccoli passi” ,  programmando e conseguendo una serie di sub-obiettivi che sono funzionali a quello più ampio.

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