IL BUSINESS PLAN E IL BUDGET DI ESERCIZIO

Business Plan e budget d'esercizioIl business plan e il budget di esercizio: leggendo il titolo di questo articolo qualcuno potrebbe chiedersi: “cosa hanno a che fare il business plan e il budget di esercizio?”.  Questa è una domanda pertinente e per niente scontata. Infatti, in molti casi sembra proprio che i due concetti non abbiano niente a che fare l’uno con l’altro, tanta è la confusione che regna in questa materia! Abbiamo detto in tante occasioni che la parte tecnica del piano di business è la sintesi dei “numeri” con i quali l’imprenditore si deve confrontare per “far quadrare i conti”,  ossia per verificare se la sua idea funziona oppure no dal punto di vista economico-finanziario.

Ebbene, lo schema all’interno del quale  questi numeri devono essere sintetizzati è proprio il budget di esercizio. In molti ci hanno chiesto di dare maggiori delucidazioni relative al piano economico finanziario, tanto è vero che l’articolo di questo blog che ne parla è quello maggiormente commentato. Sappiamo che al solo leggere questo nome, molte persone iniziano ad avere la tachicardia e a sentire mancamenti, ma vogliamo parlarne con semplicità e leggerezza, tanto per prenderci maggiore confidenza…

Il Business Plan e il Budget di esercizio: partiamo dall’inizio

Dobbiamo specificare che è praticamente impossibile sintetizzare le tecniche di redazione di un budget nelle poche righe di un articolo; in questa sede proviamo a dare qualche linea guida, tanto per capire di cosa si tratta. Infatti, molto spesso, per capire bene un concetto complesso nella sua essenza, occorre solo illustrarlo con semplicità. E quindi iniziamo con una cosa semplice e poi complichiamo la questione strada facendo. Dunque: iniziamo col dire che il budget è una cosa che facciamo più o meno tutti, più o meno tutti i giorni. Infatti, ogni giorno dobbiamo affrontare delle spese per mettere benzina nella macchina, per mangiare, per pagare il mutuo o l’affitto della casa, per acquistare vestiti, per andare a cena al ristorante, per viaggiare, per comprare le sigarette etc… E ognuna di queste cose che dobbiamo comprare, costa . Per pagare tutte queste cose servono i soldi. Quindi, alla fine del mese arriva uno stipendio, che poi serve proprio per comprare quello che vogliamo.

Ed è chiaro che se lo stipendio è poco, diventa difficile potersi comprare una Ferrari, un vestito da 2.500 euro, o un paio di scarpe da 1.000, o fare due mesi di vacanza in Polinesia. E fino a qui, non abbiamo scoperto di certo l’acqua calda. In qualche caso capita che uno si mette seduto a tavolino “a fare i conti” per fare rientrare tutte le spese nell’ambito dello stipendio. Questa non è una cosa riservata a chi fa un lavoro dipendente e magari guadagna poco: anche gli imprenditori si mettono a tavolino a “fare quadrare i conti”, solo che ne devono far quadrare altri, magari un pò più costosi di quelli di un impiegato e magari un pò più complessi. Ma il concetto non cambia.

Quello che cambia è che, spesso, un imprenditore fa quadrare questi conti alla fine di un anno di lavoro, piuttosto che prima. Il che, non è il massimo, perché serve a poco sapere alla fine dell’anno che “non ce l’abbiamo fatta!” Infatti, sapere prima di cosa e di quanto si può disporre dopo, serve proprio per fare qualche conto con maggiore relax. E allora? Cosa significa questo “far quadrare i conti?”. Significa: fare il budget.

 

Che cos’è il budget di esercizio?

L’economia aziendale dice che “Il budget è lo strumento con il quale viene effettuata la previsione dell’andamento economico-finanziario dell’azienda, e può essere utilizzato come il punto di riferimento della gestione aziendale nel corso dell’esercizio. Possiamo paragonare il ruolo del budget a quello della bussola di una nave: serve per dare un punto di riferimento; serve per definire gli obiettivi; serve per decidere una rotta alternativa; serve per non lasciare l’azienda in balìa di se stessa evitando che vada a fracassarsi contro qualche scoglio.

In sostanza, quindi,  quando si affronta un tema come il business plan e il budget di esercizio, occorre specificare che questo strumento serve principalmente a due cose fondamentali: la prima è stabilire quali obiettivi si vogliono raggiungere e in quali tempi. La seconda è predisporre mezzi, azioni e risorse per raggiungere questi obiettivi. Pertanto in questo documento si dovrebbero rappresentare gli obiettivi (formalizzati su un programma) che l’azienda pensa realisticamente di raggiungere. Ecco perché abbiamo detto più volte che la definizione degli obiettivi dovrebbe essere il frutto di dati e di analisi, piuttosto che della fantasia o (peggio) della speranza. Infatti, se redatto con i criteri giusti, il budget serve a una serie di cose:

1) è una guida per il management dell’azienda;

2) definisce con chiarezza le responsabilità delle persone  che si devono impegnare per raggiungere gli obiettivi;

3) fornisce una serie di parametri con cui si possono confrontare i risultati programmati e quelli conseguiti;

4) è uno strumento che fornisce la motivazione a tutti coloro che lavorano in azienda.

Mentre dal punto di vista strettamente “tecnico”, il budget è composto da una serie di altri documenti che mettono in evidenza i risultati economico-finanziari che l’azienda vuole raggiungere nel breve termine: in questa veste tecnica assume la forma di un bilancio preventivo. E quindi, il budget è costituito da tra prospetti previsionali : lo stato patrimoniale, il conto economico e il budget finanziario (per saperne di più, leggi qui). E visto che il business plan è il documento in cui c’è la descrizione anche tecnica di cosa vuole fare l’azienda nei prossimi anni, ecco spiegato cosa c’entra il business plan con il budget d’esercizio: la parte tecnica del business plan è costituita dal budget annuale di ogni anno che si vuole considerare.

Come tante altre cose, anche il budget ha dei grandi vantaggi, ma incontra alcuni limiti. Sicuramente il migliore vantaggio che crea è dovuto al fatto che aiuta a concentrare l’attenzione verso obiettivi specifici piuttosto che generici, e quindi serve anche per rendere omogeneo il comportamento delle persone che lavorano in azienda. Infatti, se è vero che si tratta di una bussola, allora tutti devono remare nella stessa direzione… Un altro vantaggio estremamente importante è dato dal fatto che, mettendo gli obiettivi rivolti al futuro, introduce l’abitudine a guardare in avanti. Inoltre, proprio perchè è uno strumento di programmazione, aiuta anche a prevenire eventuali “fuori rotta” e a rimetter la barca nella giusta carreggiata, e permette di modificare la rotta stessa, qualora fosse stata impostata in modo sbagliato.

 

il business plan e il budget di esercizio: come fare il budget
il business plan e il budget di esercizio: come fare il budget

Poi, però, ci sono anche i suoi limiti: il più grande di questi è sicuramente il fatto che il budget, come qualsiasi cosa di carattere previsionale, è basato su stime. E una stima, per definizione, è soggetta ad un margine di errore. Anche gli addetti alle previsioni meteo ogni tanto commettono degli errori. Anche un campione di F1 a cui mancano 2 punti per vincere il mondiale ed è convinto di farcela, può sbagliare una curva e quindi non vincere. E nelle aziende è la stessa cosa: si possono commettere errori di previsione più o meno gravi che portano con se conseguenze più o meno gravi.

Infatti,  quando stai per scrivere il business plan e il budget di esercizio, un conto è stimare che una nuova attività avviata da un neo imprenditore, magari pure con pochi soldi,  possa fatturare immediatamente 100 milioni di euro nel primo anno di attività (cosa che non è impossibile di per se, anche se poco probabile). Altro conto è pensare che la stessa attività, con lo stesso imprenditore e gli stessi soldi, possa fatturare 1 milione di euro. Nel primo caso, siamo nel campo della speranza, nel secondo caso siamo nel campo di una maggiore realtà.

Quello che ci preme sottolineare è il fatto che un errore commesso sulla previsione delle vendite per eccesso di ottimismo, porta con se a cascata una serie di altri errori che poi mettono nei guai molto seri l’azienda e l’imprenditore. Infatti, fare una stima  sbagliata sulle vendite, porta con se errori di stima anche su altri aspetti del budget. Perchè?

Il business plan e il budget: il budget commerciale come punto di partenza

Quando affrontiamo il business plan e il budget di esercizio occorre dire una cosa: il punto di partenza è sempre il Budget commerciale. Qualcuno potrebbe pensare che il punto di partenza sia la predisposizione dell’apparato produttivo, ma non è così. Infatti, i dati contenuti all’interno del piano di marketing dovrebbero fornire dati e previsioni relativi all’ammontare delle vendite e poi, sulla base di queste previsioni, si tirano giù gli altri budget in funzione di quello che dice il mercato. Se io prevedo di vendere 100 untià del mio prodotto/servizio, vado a comprare un impianto in grado di produrre 100 unità, e non un impianto che ne produce 300. Perchè poi ci sono alcune differenze tra l’ammortizzare un impianto che produce 100 pezzi e uno che ne produce 300 : l’energia che consumano è diversa, e anche il numero di persone che ci devono lavorare probabilmente è diverso.

Senza parlare degli aspetti finanziari legati all’acquisto dell’impianto, perchè sono ovviamente ovvi… Quindi, prima di fare qualsiasi cosa, sarà bene tirare giù il Budget commerciale, e prima di farlo, sarà opportuno che ti poni una serie di domande:

1) che cosa vendo?

2) a chi lo vendo?

3) come lo vendo?

4) dove lo vendo?

5) a che prezzo lo vendo?

e 6) quanto ne vendo?.

Quando scrivi il business plan e il budget di esercizio, queste sono domande che ti servono per definire gli obiettivi di vendita del tuo prodotto/servizio al fine di stabilire anche i mezzi di cui devi disporre per potere raggiungere l’obiettivo, oltre che per fare il calcolo del fatturato (cioè delle vendite). Peri motivi che abbiamo detto sopra, infatti, fa parte del budget commerciale  il Budget dei costi commerciali, cioè la previsione dei costi che devi sostenere per vendere i tuoi prodotti/servizi. Come puoi facilmente capire, un conto è vendere 100 prodotti in un’unica città, un altro conto è vendere 500 prodotti in 5 città. I costi da affrontare aumentano, e quindi devi tenere presente che più è complessa la tua struttura commerciale, e più ti costa.

 

Il business plan e il budget di esercizio: gli altri budget

Dopo che hai fatto il budget dei costi commerciali, puoi pensare a preparare il Budget della produzione, che segue in linea logica quello commerciale proprio perchè l’azienda produce i suoi beni/servizi in funzione dei programmi di vendita. A differenza di quello commerciale che trova la sua ragione d’essere al di fuori dell’azienda, questa parte del budget ha a che fare con l’organizzazione interna della forza lavoro e dei mezzi tecnici a disposizione. Di norma, la previsione della produzione usa le proiezioni di vendita trasformandole in ore lavoro. Dopo aver fatto la previsione della produzione, devi pensare a fare il Budget delle scorte e dei volumi di produzione: devi, cioè, decidere quanti prodotti vuoi tenere in magazzino in scorta, e quindi sulla base di questa scelta devi decidere quanto produrre. Ovviamente, il budget di produzione va suddiviso per prodotti.

A questo punto, dopo il budget delle scorte,  devi fare il Budget degli acquisti, poichè devi acquistare tutto quello che ti serve per produrre le tue unità di prodotto servizio. In questa fase devi fare attenzione al fatto che le quantità di materie da acquistare non corrispondono ai consumi per via delle scorte di cui abbiamo detto poco fa. Cosa succede a questo punto? Che hai messo a budget, cioè hai fatto la previsione di una serie di costi che devi sostenere in base alle previsioni di vendita che hai ipotizzato (cioè stimato). Ma per produrre tutte queste cose, devi tirare su quella che in termini tecnici si chiama “la struttura produttiva” cioè l’elenco dei costi che devi sostenere per mettere in moto la lmacchina.

E quindi devi fare il Budget dei costi di struttura nel quale devi predisporre i budget relativi a: 1) la direzione generale 2) l’amministrazione 3) la gestione del personale 4) le spese generali 5) la gestione straordinaria 6) il budget degli investimenti da realizzare 7) il budget finanziario Alla fine di tutto il processo ottieni esattamente quello che abbiamo detto all’inizio: un conto economico di previsione, con tutti  i suoi costi e tutti i suoi ricavi; uno stato patrimoniale di previsione con tutti gli investimenti che devi realizzare e i finanziamenti necessari per comprarli; e il budget finanziario, con il quale verifichi la fattibilità finanziaria  di tutti   i budget che hai fatto in precedenza. Praticamente, tutto il contenuto della parte tecnica del business plan.

 

Conclusioni.

Ci rendiamo perfettamente conto che fare il business plan e il budget di esercizio è un’attività un po’ complessa, ma l’economia aziendale ci ha dato la possibilità di usare uno strumento davvero potente e altrettanto logico per prevedere nei minimi dettagli tutto quello che devi  fare per limitare al massimo i rischi che corri nel momento in cui hai deciso di lanciare la tua idea di business, oppure nel momento in cui hai deciso di fare degli investimenti per migliorare l’efficienza produttiva della tua azienda già esistente. Un’ultima raccomandazione: il tempo che investi nella preparazione del budget, e quindi del business plan, non è tempo perso.

E proprio perchè non devi considerare il tempo investito come tempo perso, non chiudere il tuo budget in un cassetto, come fanno in tanti! Il budget (cioè la parte tecnica del business plan) è la bussola della tua attività. Se lo chiudi in un cassetto nessuno potrà sapere in che direzione stai andando. Nessuno potrà sapere se ci sono scogli all’orizzonte, e nessuno ti potrà avvertire in caso di pericolo. Nessuno saprà davvero in che direzione sta procedendo la barca. Nemmeno tu.

il business plan e il budget d'esercizio
il business plan e il budget d’esercizio

IL BUSINESS PLAN E I FINANZIAMENTI ALLE IMPRESE

Business Plan e finanziamenti alle imprese
Business Plan e finanziamenti alle imprese

In un precedente articolo abbiamo affrontato alcuni aspetti  che riguardano il business plan e i finanziamenti alle imprese: abbiamo parlato di fabbisogno finanziario  e delle  fonti di finanziamento, e abbiamo indicato qualcuna delle fonti a cui può attingere l’imprenditore per fare fronte alle necessità di soldi che si manifestano prima, durante e dopo l’avvio di un’iniziativa economica.

In questo articolo vogliamo approfondire alcuni aspetti della tematica dei finanziamenti, poichè in molti casi capita che l’aspirante imprenditore, ma anche l’imprenditore con impresa ben avviata, trova qualche difficoltà a gestire nel modo migliore, l’aspetto della finanza aziendale.

Anche se può sembrare una cosa assurda (e ce ne rendiamo conto) qualche volta abbiamo accompagnato il cliente a “contrattare” alcune condizioni contrattuali con la sua banca. Perchè? Perchè spesso capita che le banche sono sempre molto veloci ad applicare condizioni contrattuali peggiorative, ma dimenticano di essere altrettanto veloci quando le condizioni per il cliente potrebbero essere un pò migliori! E allora è corretto andare insieme a lui in banca e vedere cosa si può fare…

Non vogliamo fare il processo alle banche nè al sistema bancario, per carità… Anzi, nel proseguimento dell’articolo cercheremo di spezzare una lancia nei confronti del sistema bancario il quale, dopo anni di lasseiz faire, è stato “costretto” a chiudere certi rubinetti!! Poi, ora, ci si è messa anche la crisi economica internazionale, e la frittata sembra davvero fatta…

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L’ANALISI DEGLI INVESTIMENTI e la sua valutazione

L'analisi degli investimenti
L’analisi degli investimenti

L’analisi degli investimenti (o “valutazione” degli investimenti) è uno degli aspetti più importanti della finanza aziendale.

Infatti, essa riguarda i calcoli che qualsiasi imprenditore dovrebbe fare prima di aprire il portafogli, tirare fuori i soldi e acquistare nuovi macchinari, impianti e/o investimenti in generale per lo sviluppo della sua azienda oppure per il lancio di una nuova start-up.

Troppo spesso, quando devono effettuare nuovi investimenti, molti imprenditori decidono di affidarsi al “naso”. In pratica, questi imprenditori, fanno una valutazione di massima e poi decidono di effettuare gli investimenti senza usare una base razionale. Ma questo è uno dei metodi più pericolosi su cui basare certe decisioni. vediamo il perché.

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IL FABBISOGNO FINANZIARIO E LE FONTI DI FINANZIAMENTO

Il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento sono due aspetti della gestione tra loro strettamente collegati, e spesso rappresentano uno dei principali ostacoli alla realizzazione di un’idea di business poichè si affrontano questioni legate alla finanza aziendale, cioè ai soldi che sono necessari per dare avvio a un’attività o per far partire un nuovo investimento. Un’azienda in fase di start-up ha bisogno di soldi per finanziare la sede, l’acquisto di immobilizzazioni, l’acquisto di materie prime, l’assunzione di personale, il sostenimento di eventuali azioni promozionali e altri costi.

 

Un’azienda già avviata, che vuole mettere nel mercato un nuovo prodotto/servizio frutto di una nuova idea, ha bisogno di soldi per finanziare gli investimenti e i costi di gestione necessari per immettere sul mercato questo suo nuovo prodotto/servizio. In entrambi i casi, c’è necessità di soldi… e quindi l’azienda ha un fabbisogno finanziario (cioè di capitale) per fare fronte a tutte queste spese. La scelta del finanziamento per coprire il fabbisogno non può essere lasciata al caso, ma deve essere “studiata” attentamente.

Per le aziende in fase di start-up, la scelta del finanziamento sarà decisiva per l’aspirante imprenditore, poichè dovrà determinare correttamente proprio di quanti soldi ha bisogno per fare partire il suo business. Troppo spesso si sentono aspiranti imprenditori che si limitano a dire: “Per far partire la mia idea, mi servirebbero 100.000 euro!”, senza fermarsi a calcolare se la somma è esattamente quella necessaria, oppure un pò di più o un pò di meno. Ma, soprattutto, non calcolano quanto di quella somma serve per finanziare investimenti in immobilizzazioni (impianti, macchinari, attrezzature, capannoni e altro), e quanto serve per finanziare i  costi di esercizio (lavoro dipendente, utenze, pubblicità, affitti, consulenze, assicurazioni e altri).

Quindi, appare evidente che il fabbisogno assume una duplice veste: 1) fabbisogno finanziario strutturale,  che serve per “coprire” gli investimenti in immobilizzazioni; 2) fabbisogno finanziario corrente, generato dall’attività di produzione/erogazione e che serve per “coprire” i costi che l’azienda deve affrontare tutti i giorni, come costi di materie prime, semilavorati, utenze, lavoro dipendente, crediti e altri. Nella fase iniziale del business, spesso si verifica una situazione in cui l’aspirante imprenditore si trova in una doppia difficoltà: la prima, legata al reperimento delle fonti di finanziamento per coprire il doppio fabbisogno. La seconda, determinata dal fatto che, una volta partita l’attività,  dovrà affrontare dei momenti di “flusso di cassa negativo“, cioè la situazione in cui prima del conseguimento dei ricavi, deve sostenere dei costi.

Questo, dal punto di vista strettamente finanziario-monetario, significa che “prima si paga e dopo si incassa”, il che può creare delle “tensioni” finanziarie se l’imprenditore non ha fatto bene alcuni conti e soprattutto se non dispone di risorse finanziario-monetarie per mandare avanti il business per un certo periodo di tempo, cioè fino a che si inverte il flusso di cassa negativo e si trasforma in un flusso positivo. Quello che accade è rappresentato in questo grafico:

 

il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento

Il fabbisogno finanziario, le fonti di finanziamento e il Business Plan

Tutte le considerazioni e le analisi relative al calcolo del fabbisogno finanziario e della sua relativa copertura, vanno inserite all’interno del business plan, nella sezione dedicata alla pianificazione finanziaria (clicca qui per il piano economico-finanziario). Qui devi specificare tutti gli  aspetti  necessari all’avvio dell’iniziativa e al suo sostenimento finanziario nel breve e medio termine. In questa sezione del business plan verifichi proprio la fattibilità finanziaria della tua idea di business: infatti, la fattibilità finanziaria del progetto poggia le sue basi proprio sulla fattibilità finanziaria dell’idea.

Va specificato che il fabbisogno subirà delle variazioni nel tempo, mano a mano che la nuova iniziativa economica prende il via, e che il ciclo incassi-pagamenti inverte la sua rotta. Nella fase di copertura del fabbisogno finanziario è di importanza cruciale la scelta delle fonti di finanziamento, poichè occorre prestare attenzione al tipo di capitale da recuperare e successivamente impiegare. Le fonti di finanziamento a cui si può ricorrere, sono di vari tipi: : 1) capitale proprio (o di rischio) : è il capitale che l’aspirante imprenditore mette di “tasca sua” nel business che vuole avviare.

Questo capitale è detto “permanentemente vincolato all’azienda”, poichè non richiede obblighi di rimborso. 2) Capitale di terzi (o capitale di debito): sono tutti i finanziamenti che provengo da soggetti esterni all’azienda. In tal senso: banche, finanziatori, società di leasing, società finanziarie, investitori, business angels, banche d’investimento, privati cittadini, amici, parenti e altri.

Questo capitale (preso in prestito) deve essere restituito in base alle scadenze contrattuali previste. 3) Autofinanziamento dell’impresa: è il capitale che l’azienda è in grado di produrre “in proprio”, senza chiedere niente a nessuno. Deriva dalla gestione economica, ed è un valido indicatore di come il flusso incassi-pagamenti (di cui abbiamo parlato sopra) ha invertito la sua rotta. Infatti, quanto più un’azienda è in grado di coprire il fabbisogno con questa forma di finanziamemto, tanto è più indipendente dal punto di vista finanziario. 4) Contributi e agevolazioni da parte dello Stato o della U.E.: in questo caso, quando si presenta la necessità di coprire il fabbisogno finanziario (o per nuove imprese, o per imprese che devono fare nuovi investimenti), lo Stato o  l’Unione Europea  “contribuiscono” con incentivi e agevolazioni di carattere finanziario per lo sviluppo delle nuove idee.

Ovviamente, tali contributi non “coprono” l’intero ammontare del fabbisogno, ma solo una sua parte che varia al variare di alcune condizioni di cui parleremo in articoli successivi. In questo caso, la presentazione di un adeguato business plan che dimostri la fattibilità economico-finanziaria è il requisito indispensabile per accedere alle graduatorie di ammissione al contributo! Nella fase della pianificazione finanziaria è opportuno prestare attenzione anche alle scadenze temporali degli investimenti e dei finanziamenti. Questo aspetto della finanza aziendale è stato affrontato in questo articolo.

 

Conclusioni

Alla luce di quanto scritto sopra, appare evidente il ruolo che ha la pianificazione economico-finanziaria all’interno del business plan: mettere l’imprenditore o l’aspirante imprenditore nelle condizioni di riflettere attentamente sulla qualità del fabbisogno finanziario e di provvedere alle sue fonti di copertura. Poichè dimenticare anche solo una voce di costo (pluriennale o di gestione che sia), può pregiudicare la fattibilità finanziaria dell’idea di business. Se vuoi conoscere quali sono le regole della finanza aziendale fondamentali per gestire con successo la tua attività di business, clicca qui.

Come fare lo Stato Patrimoniale

Fare lo Stato Patrimoniale

Come fare uno Stato Patrimoniale? La redazione dello Stato Patrimoniale è una  attività fondamentale per scrivere un business plan convincente, poiché all’interno di questo documento sono sintetizzati tutti gli investimenti che occorre effettuare e tutti i finanziamenti che è necessario reperire per acquistare gli investimenti.

Ma partiamo dall’inizio: come accade ogni volta che ci si trova di fronte all’avvio di una nuova attività, per poter iniziare a produrre il prodotto (o erogare il servizio) che si vuole vendere occorre mettere in piedi l’intero processo produttivo e, quindi, occorre dotarsi di una struttura produttiva, possibilmente organizzata in base a criteri di efficienza. Ma cosa significa “organizzare una struttura produttiva efficiente?”. Vediamo insieme.

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COME SI FORMA IL CONTO ECONOMICO

Come si forma il Conto EconomicoCome si forma il conto economico? In molti ci chiedono come si forma il Conto   Economico:  ecco la  risposta! Il Conto Economico di un’azienda  si forma partendo dai costi e dai ricavi. L’azienda per realizzare il suo processo produttivo ricorre ai seguenti fattori produttivi: capitali, fabbricati, impianti, attrezzature, automezzi, materie prime, materiali di consumo, merci, risorse umane, illuminazione, energia elettrica, acqua,gas, telefoni, fax manutenzioni, fitti, assicurazioni, consulenze, ed altri.

Ogni volta che  l’azienda acquista i fattori produttivi di cui ha bisogno per la sua attività  sostiene dei COSTI. Esiste una relazione molto intima tra alcuni tipi di costi (i cosiddetti  “costi pluriennali”) e i costi di esercizio presenti nel conto economico.

Infatti, tra i fattori produttivi ed i costi si ha questa relazione:

 

Come si forma il Conto Economico

Tutte le volte, invece, che l’azienda  entra in contatto con il mercato per la vendita  dei suoi prodotti o servizi consegue dei RICAVI. La differenza tra ricavi e costi determina il risultato economico. Se i ricavi sono maggiori dei costi si ha un UTILE D’ESERCIZIO; se al contrario i costi sono maggiori dei ricavi si ha una PERDITA D’ESERCIZIO. Ogni giorno, il contabile dell’azienda registra, in vari conti,  tutte le operazioni gestionali che danno luogo a ricavi e  a costi.

 

Come si forma  il Conto Economico?

Alla chiusura dell’esercizio i saldi dei vari conti vanno a formare il CONTO ECONOMICO. Il Conto Economico  a scalare divide le voci  dei costi in base al criterio della”natura o origine” cioè in base al fattore produttivo che ha originato i costi stessi. Si hanno quindi:

  • Costi originati dall’utilizzo  delle materie prime (esempio: costi per acquisto stoffa, filo, bottoni,etc)
  • Costi originati dall’utilizzo dei macchinari (esempio: ammortamento per acquisto macchina da cucire)
  • Costi originati  dall’utilizzo delle risorse umane (esempio: retribuzione per la sarta)
  • Costi originati dall’utilizzo dei servizi (esempio: costi per spese di pubblicità e consulenze)
  • Costi originati dall’utilizzo dei capitali ( esempio: costi per interessi passivi su prestiti)

Prima che la IV direttiva CEE n.78/660, fosse recepita nel nostro ordinamento giuridico, il Conto Economico veniva presentato a sezioni contrapposte: la sezione  sinistra riportava i costi, la sezione di destra  riportava i ricavi, in questo modo:

 

CE a sezioni contrapposte

Dal 1991, anche l’ordinamento italiano ha recepito la IV Direttiva con   decreto legislativo n.127/1991 e da allora il Conto Economico  si redige in forma scalare. Il Conto Economico a forma  scalare ha la carattristica di rappresentare dei risultati intermedi. Il Conto Economico a scalare parte dai ricavi per giungere al reddito d’esercizio, in questo modo:

Conto Economico  a scalare

Il Conto Economico presentato in questa forma mette in evidenza la produzione e la vendita dei beni e dei servizi che sono l’attività “caratteristica” dell’azienda. Ciò significa che per un’azienda di abbigliamento, l’attività caratteristica è rappresentata dalla produzione e dalla vendita di abiti. Ora  è evidente che in ogni azienda ci sono anche operazioni finanziarie, come ad esempio gli interessi attivi e passivi, ed operazioni straordinarie, come ad esempio, minusvalenze e plusvalenze straordinarie.

Ma queste operazioni, seppur facenti parti della gestione aziendale nel suo complesso, solo indirettamente riguardano la produzione di beni e di servizi per i quali l’azienda è presente sul mercato. Ecco  perchè è importante dividere l’attività aziendale in 3 aree: gestione caratteristica; gestione finanziaria; gestione straordinaria.

Il Conto Economico e le aree di gestione

La gestione caratteristica riguarda la produzione  e la vendita di  beni o servizi per i quali l’azienda è presente sul mercato. In questa gestione occorre considerare solo i ricavi ed i costi specifici e caratteristici che riguardano la produzione  e la vendita di un determinato bene e/o servizio. Ad esempio, se un’azienda produce  abiti,  deve considerare  solo i ricavi derivanti dalla vendita di abiti e deve  confrontarli  con i costi sostenuti per produrre abiti:

  • costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci: stoffa, fodera, bottoni, chiusure lampo
  • costi per servizi: energia, acqua, gas, telefono, assicurazioni,consulenze, royalties, lavorazioni esterne
  • costi per godimento di beni di terzi: affitto, canoni di leasing, concessioni
  • costi per il personale: salari e stipendi, oneri contributivi,trattamento di fine rapporto
  • ammortamenti per immobilizzazioni immateriali:  costi di impianto e ampliamento; avviamento, costi per acquisto software
  • ammortamento per immobilizzazioni materiali: fabbricati, macchine, attrezzature, mobili ed arredi
  • variazioni intervenute nel valore delle materie prime, sussidiarie, di consumo tra il 1° gennaio ed il 31 Dicembre di ogni ogni anno

La gestione finanziaria si occupa invece di rilevare i proventi di natura finanziaria (ad esempio gli interessi attivi  sui conti correnti dell’azienda) e gli oneri fimanziari ( ad esempio gli interessi passivi  su mutui). La gestione straordinaria riguarda invece proventi ed oneri straordinari che sono:

  • contributi erogati dallo Stato, o dalle  Regioni o dalle  Province o dai Comuni
  • plusvalenze che derivano dalla vendita di cespiti
  • sopravvenienze attive, come ad esempio, liberalità ricevute
  • rimborsi da parte delle assicurazioni per danni subìti
  • minusvalenze che derivano dalla vendita di cespiti
  • sopravvenienze passive, come ad esempio, furti o danni che derivano da calamità naturali

Il tenere separate le 3 diverse aree di gestione consente  di valutare i singoli risultati intermedi. Dal momento che lo scopo  dell’azienda è quello di produrre e vendere beni e servizi oggetto della propria attività, allora un’azienda viene  valutata positivamente quando è alta  la differenza tra il Valore della produzione ed i costi della produzione.

Al contrario, un’azienda che ha una bassa differenza tra il Valore della Produzione e  i Costi di produzione, viene valutata in modo negativo in quanto questo risultato dimostra che l’impresa ha una scarsa capacità di produrre reddito con la sua attività caratteristica. E’  da considerare anche preoccupante un alto saldo negativo della gestione finanziaria, perchè esso indica che l’azienda ha forme di indebitamento molto onerose che vanno ad “erodere” pesantemente il reddito della gestione caratteristica.

Anche un risultato dell’esercizio salvato ” in extrenmis” da un saldo positivo della gestione straordinaria, è da considerarsi preoccupante. Poichè i proventi straordinari (esempio contributi di enti pubblici) che si sono avuti  nell’esercizio sono situazioni “occasionali” che difficilmente possono ripetersi  nel futuro. Di seguto riportiamo un esempio di Conto Economico scalare:

 

Esempio Conto Economico a scalare

Conclusioni

Quindi appare evidente come si forma il Conto Economico:  a fronte di un  valore della produzione pari a € 516.457 si è avuto  un costo totale della gestione caratteristica pari a € 463.417. La differenza tra Valore  e Costo della produzione  è pari a €  53.040: in altre parole, il reddito della gestione caratteristica, cioè l’utile creato dalla gestione delle attività per cui l’azienda è sul mercato, per esempio la produzione e la vendita di abiti, è positivo. A questo primo risultato vanno aggiunti i risultati derivanti dalla gestione finanziaria e dalla gestione straordinaria.

La gestione finanziaria registra una perdita pari ad € 5.165 come diffrenza tra i ricavi derivanti da interessi attivi su conti correnti e  interessi passivi di conto corrente. La gestione straordinaria ha dato luogo ad un risultato positivo pari a € 30.987 dovuto da una parte,  ad un contributo  della Regione (provento straordinario)  pari a €36.152 e dall’altra  ad una dismissione di vecchi macchinari (oneri straordinari) pari a € 5.165.

Come emerge da questa breve analisi, attraverso il Conto Economico scalare è possibile individuare, oltre al risultato d’esercizio, i risultati intermedi cioè l’apporto separato della gestione caratteristica, finanziaria e straordinaria.

INVESTIMENTI, FINANZIAMENTI E CORRELAZIONE TEMPORALE

Principio di correlazione temporale investimenti-finanziamentiQuando si parla di investimenti e finanziamenti e della loro correlazione temporale, ci si riferisce ad uno degli aspetti più importanti della finanza d’impresa, Inoltre, ci si riferisce ad uno dei principi di corretta gestione finanziaria dell’azienda. La gestione finanziaria dell’azienda ha a che fare con il denaro e la sua gestione. Si tratta di capire da dove arrivano i soldi e dove vanno a finire a seguito delle operazioni di investimento. questo riguarda si il breve che il lungo termine.

Ma non solo: ciò che conta è anche la “qualità” del denaro che l’azienda riesce a reperire sul mercato. Perché il denaro è  così importante in un’impresa? quali sono i veri motivi per i quali occorre stare attenti alla gestione finanziaria dell’impresa?

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BREAK EVEN POINT: COS’E’?

Break Even Point per le decisioni aziendali
Break Even Point per le decisioni aziendali

Il Break Even Point serve per calcolare il punto di pareggio tra i costi totali e i ricavi totali dell’azienda. Sappiamo che se il volume delle vendite è basso, l’azienda perde; se invece è elevato, l’azienda guadagna. Questo accade per il fatto che  ogni impresa  sostiene dei  costi  fissi per:

  • la struttura tecnica: cioè il fabbricato, gli impianti, le macchine, le attrezzature, i mezzi di trasporto, le macchine d’ufficio, etc:
  • la struttura organizzativa: cioè le risorse umane tecniche, amministrative, commerciali, etc

Ogni imprenditore deve, o almeno dovrebbe, conoscere qual è la quantità minima di vendite necessaria per coprire i costi fissi relativi alla struttura tecnica e a quella organizzativa.  L’analisi tecnica aziendale utilizza  l’analisi  del punto di pareggio per determinare il cosiddetto “fatturato di break even” cioè il volume di fatturato minimo che l’azienda deve raggiungere per non avere perdite di gestione.

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IL CONTROLLO DEI COSTI: PERCHE’ E’ COSI’ IMPORTANTE IN AZIENDA?

Il controllo dei costi Il controllo dei  costi è una delle funzioni più importanti nell’ambito della gestione dell’impresa ed è anche una delle funzioni meno presenti, considerando i vantaggi che porta a chi lo utilizza. Infatti, avere un sistema di controllo dei costi ti permette di sapere come si creano i costi all’interno della tua azienda e quindi di poterli controllare per aumentare i profitti.

Ma non è solo questo il ruolo del sistema di controllo dei costi: infatti, esso fornisce anche elementi utili per stabilire i prezzi di vendita dei tuoi prodotti e servizi. Inoltre, consente di tenere sotto controllo l’andamento economico della tua azienda poichè ti permette di avere numeri esatti che ti sono necessari per valutare con maggior precisione e cura cosa sta realmente accadendo nella tua azienda.

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LE STRATEGIE DI MARKETING

In questo articolo parliamo delle  strategie di marketing e del perchè devono essere specificate all’interno del Business Plan. Le  strategie di marketing  comprendono “le linee”  lungo le quali  la TUA azienda, nel medio-lungo periodo, vuole procedere per conseguire e raggiungere gli obiettivi che ti sei posto nella fase della pianificazione.

Ricordati sempre,  che la tua  strategia di marketing per essere efficace deve avere alcune caratteristiche, quali: l’ orientamento al cliente la visione di lungo termine la differenziazione rispetto alla concorrenza l’essere “flessibile”

Le strategie di marketing si compongono di alcuni elementi quali: la segmentazione, il posizionamento ed il marketing mix che tu dovrai descrivere nel BUSINESS PLAN. Che cos’è la segmentazione del mercato? La segmentazione è la suddivisione del mercato  in gruppi distinti di potenziali clienti e consumatori che hanno, al loro interno,  un elevato grado di omogeneità; Più semplicemente ancora, il mercato  del tuo prodotto /servizio può essere segmentato in base a:

  1. variabili  generali quali: età, sesso, luogo di residenza,  stato civile, ciclo di vita familiare,  classe sociale dei tuoi potenziali clienti
  2. variabili comportamentali quali: occasione d’acquisto, status del cliente,  intensità di uso, livello di fedeltà dei tuoi potenziali clienti

La segmentazione di mercato, ad esempio,  di un’atelier di moda  può essere fatta sulla base delle seguenti variabili:

 

 

Dopo aver segmentato il mercato,  devi decidere su quale segmento di mercato puntare.  Successivamente devi occuparti del posizionamento sul mercato  cioè devi differenziarti rispetto ai tuoi concorrenti: quindi il posizionamento sul tuo mercato consiste nel fatto che  il tuo prodotto/servizio deve avere delle  caratteristiche diverse rispetto a quelle della concorrenza. Solo dopo che hai segmentato il mercato e posizionato il prodotto/servizio, puoi far ricorso alle leve del marketing mix ( o cosiddette 4 P). Ciò significa che  solo ora  puoi decidere il genere e le caratteristiche del prodotto/ servizio che vuoi offrire, stabilirne il prezzo, scegliere le modalità di distribuzione nonchè le sue modalità di promozione.

 

Le 4 leve del marketing mix

Le cosidette leve del marketing mix sono  la combinazione di  strumenti commerciali che puoi utilizzare per agire sul tuo mercato obiettivo e per influenzare i tuoi clienti. Le 4 P sono:

  1. PRODOTTO: è sicuramente il primo ed il più importante tra gli elementi del marketing mix.  Alla base di ogni attività di impresa vi è un prodotto, ovvero un’offerta. Quando si parla  di PRODOTTO  devi far riferimento non solo al prodotto in senso fisico e concreto  che offri al mercato,  ma anche  alle sue  qualità, alla sua linea, al colore, alla confezione, al servizio post vendita, alla garanzia, etc;
  2. PREZZO: il  prezzo di vendita  del prodotto  che intendi offrire al mercato,   deve tenere in considerazione i costi aziendali, i prezzi praticati dalla concorrenza, le politiche di prezzo, gli sconti, le modalità ed i tempi di pagamento;
  3. PUNTO VENDITA (DISTRIBUZIONE): devi scegliere le modalità in cui pensi di distribuire il tuo prodotto. Puoi decidere  di avere un punto vendita diretto, oppure di avvalerti  di un intermediario come ad esempio un grossista. La scelta  del canale di distribuzione  dipende dalle risorse finanziarie che hai a disposizione e dagli obiettivi che hai pianificato
  4. PROMOZIONE:  comprende tutte le attività  di pubblicità, comunicazione e pubbliche relazioni che fai per far cononscere il tuo prodotto al mercato

E’ chiaro che le 4 P  esprimono  una visione del mercato secondo l’interesse del “venditore” e non del cliente. Questo perchè il cliente  nel valutare l’ offerta può avere un’idea diversa da quella  del venditore. Pertanto le 4P del venditore  possono essere sostituite  dalle 4C che descrivono il punto di vista del cliente:

  1. CUSTUMER VALUE cioè “valore per il cliente”
  2. COSTO per il cliente
  3. CONVENIEZA
  4. COMUNICAZIONE

Ques’impostazione delle 4 C pone  l’attenzione sul fatto che  il cliente punta ad aquisire “VALORE”  e che, quindi, ricerca la soluzione ad un suo problema o meglio cerca la soddisfazione ad un suo bisogno o desiderio. Da ciò consegue che l’impresa  dovrebbe sovvertire completamente ciò che ha praticato fino ad ora  e farebbe bene a pensare prima in termini di “valore” ricercato dal cliente, cioè le 4 C, e poi in termini di 4P.