COME SI FORMA IL CONTO ECONOMICO

Come si forma il Conto EconomicoCome si forma il conto economico? In molti ci chiedono come si forma il Conto   Economico:  ecco la  risposta! Il Conto Economico di un’azienda  si forma partendo dai costi e dai ricavi. L’azienda per realizzare il suo processo produttivo ricorre ai seguenti fattori produttivi: capitali, fabbricati, impianti, attrezzature, automezzi, materie prime, materiali di consumo, merci, risorse umane, illuminazione, energia elettrica, acqua,gas, telefoni, fax manutenzioni, fitti, assicurazioni, consulenze, ed altri.

Ogni volta che  l’azienda acquista i fattori produttivi di cui ha bisogno per la sua attività  sostiene dei COSTI. Esiste una relazione molto intima tra alcuni tipi di costi (i cosiddetti  “costi pluriennali”) e i costi di esercizio presenti nel conto economico.

Infatti, tra i fattori produttivi ed i costi si ha questa relazione:

 

Come si forma il Conto Economico

Tutte le volte, invece, che l’azienda  entra in contatto con il mercato per la vendita  dei suoi prodotti o servizi consegue dei RICAVI. La differenza tra ricavi e costi determina il risultato economico. Se i ricavi sono maggiori dei costi si ha un UTILE D’ESERCIZIO; se al contrario i costi sono maggiori dei ricavi si ha una PERDITA D’ESERCIZIO. Ogni giorno, il contabile dell’azienda registra, in vari conti,  tutte le operazioni gestionali che danno luogo a ricavi e  a costi.

 

Come si forma  il Conto Economico?

Alla chiusura dell’esercizio i saldi dei vari conti vanno a formare il CONTO ECONOMICO. Il Conto Economico  a scalare divide le voci  dei costi in base al criterio della”natura o origine” cioè in base al fattore produttivo che ha originato i costi stessi. Si hanno quindi:

  • Costi originati dall’utilizzo  delle materie prime (esempio: costi per acquisto stoffa, filo, bottoni,etc)
  • Costi originati dall’utilizzo dei macchinari (esempio: ammortamento per acquisto macchina da cucire)
  • Costi originati  dall’utilizzo delle risorse umane (esempio: retribuzione per la sarta)
  • Costi originati dall’utilizzo dei servizi (esempio: costi per spese di pubblicità e consulenze)
  • Costi originati dall’utilizzo dei capitali ( esempio: costi per interessi passivi su prestiti)

Prima che la IV direttiva CEE n.78/660, fosse recepita nel nostro ordinamento giuridico, il Conto Economico veniva presentato a sezioni contrapposte: la sezione  sinistra riportava i costi, la sezione di destra  riportava i ricavi, in questo modo:

 

CE a sezioni contrapposte

Dal 1991, anche l’ordinamento italiano ha recepito la IV Direttiva con   decreto legislativo n.127/1991 e da allora il Conto Economico  si redige in forma scalare. Il Conto Economico a forma  scalare ha la carattristica di rappresentare dei risultati intermedi. Il Conto Economico a scalare parte dai ricavi per giungere al reddito d’esercizio, in questo modo:

Conto Economico  a scalare

Il Conto Economico presentato in questa forma mette in evidenza la produzione e la vendita dei beni e dei servizi che sono l’attività “caratteristica” dell’azienda. Ciò significa che per un’azienda di abbigliamento, l’attività caratteristica è rappresentata dalla produzione e dalla vendita di abiti. Ora  è evidente che in ogni azienda ci sono anche operazioni finanziarie, come ad esempio gli interessi attivi e passivi, ed operazioni straordinarie, come ad esempio, minusvalenze e plusvalenze straordinarie.

Ma queste operazioni, seppur facenti parti della gestione aziendale nel suo complesso, solo indirettamente riguardano la produzione di beni e di servizi per i quali l’azienda è presente sul mercato. Ecco  perchè è importante dividere l’attività aziendale in 3 aree: gestione caratteristica; gestione finanziaria; gestione straordinaria.

Il Conto Economico e le aree di gestione

La gestione caratteristica riguarda la produzione  e la vendita di  beni o servizi per i quali l’azienda è presente sul mercato. In questa gestione occorre considerare solo i ricavi ed i costi specifici e caratteristici che riguardano la produzione  e la vendita di un determinato bene e/o servizio. Ad esempio, se un’azienda produce  abiti,  deve considerare  solo i ricavi derivanti dalla vendita di abiti e deve  confrontarli  con i costi sostenuti per produrre abiti:

  • costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci: stoffa, fodera, bottoni, chiusure lampo
  • costi per servizi: energia, acqua, gas, telefono, assicurazioni,consulenze, royalties, lavorazioni esterne
  • costi per godimento di beni di terzi: affitto, canoni di leasing, concessioni
  • costi per il personale: salari e stipendi, oneri contributivi,trattamento di fine rapporto
  • ammortamenti per immobilizzazioni immateriali:  costi di impianto e ampliamento; avviamento, costi per acquisto software
  • ammortamento per immobilizzazioni materiali: fabbricati, macchine, attrezzature, mobili ed arredi
  • variazioni intervenute nel valore delle materie prime, sussidiarie, di consumo tra il 1° gennaio ed il 31 Dicembre di ogni ogni anno

La gestione finanziaria si occupa invece di rilevare i proventi di natura finanziaria (ad esempio gli interessi attivi  sui conti correnti dell’azienda) e gli oneri fimanziari ( ad esempio gli interessi passivi  su mutui). La gestione straordinaria riguarda invece proventi ed oneri straordinari che sono:

  • contributi erogati dallo Stato, o dalle  Regioni o dalle  Province o dai Comuni
  • plusvalenze che derivano dalla vendita di cespiti
  • sopravvenienze attive, come ad esempio, liberalità ricevute
  • rimborsi da parte delle assicurazioni per danni subìti
  • minusvalenze che derivano dalla vendita di cespiti
  • sopravvenienze passive, come ad esempio, furti o danni che derivano da calamità naturali

Il tenere separate le 3 diverse aree di gestione consente  di valutare i singoli risultati intermedi. Dal momento che lo scopo  dell’azienda è quello di produrre e vendere beni e servizi oggetto della propria attività, allora un’azienda viene  valutata positivamente quando è alta  la differenza tra il Valore della produzione ed i costi della produzione.

Al contrario, un’azienda che ha una bassa differenza tra il Valore della Produzione e  i Costi di produzione, viene valutata in modo negativo in quanto questo risultato dimostra che l’impresa ha una scarsa capacità di produrre reddito con la sua attività caratteristica. E’  da considerare anche preoccupante un alto saldo negativo della gestione finanziaria, perchè esso indica che l’azienda ha forme di indebitamento molto onerose che vanno ad “erodere” pesantemente il reddito della gestione caratteristica.

Anche un risultato dell’esercizio salvato ” in extrenmis” da un saldo positivo della gestione straordinaria, è da considerarsi preoccupante. Poichè i proventi straordinari (esempio contributi di enti pubblici) che si sono avuti  nell’esercizio sono situazioni “occasionali” che difficilmente possono ripetersi  nel futuro. Di seguto riportiamo un esempio di Conto Economico scalare:

 

Esempio Conto Economico a scalare

Conclusioni

Quindi appare evidente come si forma il Conto Economico:  a fronte di un  valore della produzione pari a € 516.457 si è avuto  un costo totale della gestione caratteristica pari a € 463.417. La differenza tra Valore  e Costo della produzione  è pari a €  53.040: in altre parole, il reddito della gestione caratteristica, cioè l’utile creato dalla gestione delle attività per cui l’azienda è sul mercato, per esempio la produzione e la vendita di abiti, è positivo. A questo primo risultato vanno aggiunti i risultati derivanti dalla gestione finanziaria e dalla gestione straordinaria.

La gestione finanziaria registra una perdita pari ad € 5.165 come diffrenza tra i ricavi derivanti da interessi attivi su conti correnti e  interessi passivi di conto corrente. La gestione straordinaria ha dato luogo ad un risultato positivo pari a € 30.987 dovuto da una parte,  ad un contributo  della Regione (provento straordinario)  pari a €36.152 e dall’altra  ad una dismissione di vecchi macchinari (oneri straordinari) pari a € 5.165.

Come emerge da questa breve analisi, attraverso il Conto Economico scalare è possibile individuare, oltre al risultato d’esercizio, i risultati intermedi cioè l’apporto separato della gestione caratteristica, finanziaria e straordinaria.

INVESTIMENTI, FINANZIAMENTI E CORRELAZIONE TEMPORALE

Principio di correlazione temporale investimenti-finanziamentiQuando si parla di investimenti e finanziamenti e della loro correlazione temporale, ci si riferisce ad uno degli aspetti più importanti della finanza d’impresa, Inoltre, ci si riferisce ad uno dei principi di corretta gestione finanziaria dell’azienda. La gestione finanziaria dell’azienda ha a che fare con il denaro e la sua gestione. Si tratta di capire da dove arrivano i soldi e dove vanno a finire a seguito delle operazioni di investimento. questo riguarda si il breve che il lungo termine.

Ma non solo: ciò che conta è anche la “qualità” del denaro che l’azienda riesce a reperire sul mercato. Perché il denaro è  così importante in un’impresa? quali sono i veri motivi per i quali occorre stare attenti alla gestione finanziaria dell’impresa?

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IL CONTROLLO DEI COSTI: PERCHE’ E’ COSI’ IMPORTANTE IN AZIENDA?

Il controllo dei costi Il controllo dei  costi è una delle funzioni più importanti nell’ambito della gestione dell’impresa ed è anche una delle funzioni meno presenti, considerando i vantaggi che porta a chi lo utilizza. Infatti, avere un sistema di controllo dei costi ti permette di sapere come si creano i costi all’interno della tua azienda e quindi di poterli controllare per aumentare i profitti.

Ma non è solo questo il ruolo del sistema di controllo dei costi: infatti, esso fornisce anche elementi utili per stabilire i prezzi di vendita dei tuoi prodotti e servizi. Inoltre, consente di tenere sotto controllo l’andamento economico della tua azienda poichè ti permette di avere numeri esatti che ti sono necessari per valutare con maggior precisione e cura cosa sta realmente accadendo nella tua azienda.

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BUSINESS PLAN E PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

Il business plan e il piano economico-finanziario
Il business plan e il piano economico-finanziario

Business plan e piano economico-finanziario: è arrivato il momento di fare i conti! Il business plan, infatti, è composto di due parti: la parte descrittiva e quella tecnica. Quest’ultima è la sintesi  “tecnica” di tutte le informazioni che sono state esposte nella parte descrittiva dello stesso business plan.  E’ anche la parte più complessa da scrivere, poiché la verifica numerica della coerenza di tutti i dati che sono stati esposti. Infatti, investimenti, finanziamenti, ricavi, costi, entrate e uscite monetarie e altro, devono essere sintetizzati all’interno dei bilanci previsionali, che sono le proiezioni future dell’attività dell’impresa.

Le previsioni economico-finanziarie, solitamente, vengono fatte su un orizzonte temporale di tre-cinque anni. Ad onor del vero, occorre dire che effettuare previsioni su un orizzonte di cinque anni fa perdere attendibilità alle previsioni stesse. Infatti, su un arco di tempo così ampio, alcune variabili diventano incontrollabili. ciò significa che diventa praticamente impossibile fare previsioni esatte. Immagina, per esempio, di avere un’azienda che produce materiali plastici (derivati del petrolio).

In questo caso è fondamentale ipotizzare le oscillazioni di prezzo del greggio per i prossimi cinque anni. Ma chi può dire quale sarà il prezzo del greggio tra cinque anni? Si possono azzardare previsioni, indubbiamente. Ma il margine di errore così diventa troppo ampio poiché nessuno può sapere quale sarà il prezzo del petrolio tra cinque anni. 

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IL BUSINESS PLAN E IL TASSO DI MORTALITA’ AZIENDALE

Business Plan e Tasso di mortalità aziendaleOggi parliamo di Business Plan e tasso di mortalità aziendale. Vuoi sapere cos’è? E’ un numero che indica la percentuale di aziende che chiudono subito dopo avere aperto, o nei successivi due anni. Cioè che “muoiono”!

I dati UNIONCAMERE dicono che nel 2008 le aziende che hanno chiuso subito dopo avere aperto  sono state 374.262. Questo è il dato peggiore degli ultimi 10 anni, dopo quello del 2003, in cui le “morti aziendali” sono state 390.000. Sicuramente la crisi mondiale in corso ha “aiutato” questi decessi.

Ma non è possibile ignorare il fatto che  ci sono anche altre cause che determinano la chiusura di un’impresa prima che essa possa esprimere tutte le sue potenzialità e prima che l’imprenditore abbia iniziato a lucrare dei profitti dalla sua attività di business. E, purtroppo, in molti casi queste cause non hanno niente a che vedere con la crisi economica in corso (infatti, nel 2003 la crisi non era presente, eppure c’è stato il “record” di decessi aziendali). E allora?

 

Business Plan e tasso di mortalità: quali le cause?

Una delle principali cause di morte prematura delle imprese è la troppa improvvisazione dell’imprenditore o dell’aspirante imprenditore che ha bruciato troppo in fretta le sue tappe, oppure si è fidato unicamente del suo “fiuto” imprenditoriale senza considerare gli aspetti più rilevanti del suo business, come la redditività.

Sedersi ad un tavolo, darsi da fare e raccogliere tutte le informazioni che sono necessarie per valutare l’idea di business che si ha in mente, non è mai tempo perso, al contrario di quanto pensano in troppi! Questo atteggiamento, questa attenzione e questi studi non garantiscono di per sè il successo assoluto del business, ma consentono di ridurre drasticamente il rischio di un fallimento! Lo sforzo che va fatto ORA è quello di mettere “nero su bianco” un Business Plan per evitare di incappare in qualche imprevisto dopo. Il Business Plan serve anche a questo…

Un Business Plan ben fatto ti consente di verificare la reale fattibilità economico-finanziaria dell’idea che hai in mente, facendoti osservare il tuo potenziale business sotto tre aspetti fondamentali: l’aspetto tecnico, quello commerciale e quello economico-finanziario, forse il più “difficile” da considerare. Dedicare del tempo alla preparazione del Business Plan a molti potrebbe sembrare una perdita di tempo, ma non lo è! Perchè un Business Plan è anche una GUIDA OPERATIVA PER LA GESTIONE DELLA TUA IMPRESA, cioè la bussola con la quale ti orienti per dirigere la tua barca verso porti sicuri. Inoltre è il tuo biglietto da visita da esporre con orgoglio a tutti i tuoi contatti e a tutti i tuoi potenziali finanziatori.

Un Business Plan fatto come si deve, ti da la possibilità di rispondere a queste due domande cruciali:

1) “mi conviene avviare questo business?”

2) “quale è il modo migliore per realizzarlo?”

Se queste due domande non te le sei ancora poste, è arrivato il momento di farlo! Perchè poi diventa troppo tardi rimediare dopo a qualcosa a cui avresti dovuto pensare prima… E fai attenzione al rischio di fallimento. Non ti fidare di chi, preso dall’entusiasmo insieme a te, ti propone di decollare immediatamente senza prima avere almeno studiato un manuale di volo!! Moltissime aziende che si sono preoccupate prima di redigere un business plan, quando dopo si sono trovate davanti  a qualche difficoltà hanno avuto immediatamente gli strumenti adatti per fronteggiarla!

Perchè nel Business Plan puoi fare anche delle previsioni catastrofiche, purchè trovi anche le soluzioni per affrontarle. Il Business Plan, non è un romanzo per forza a lieto fine: esso ti consente solamente di pre-determinare con un ottimo grado di approssimazione la convenienza che hai a buttarti in un business, e il rischio che corri nel farlo.

Devi verificare se le ipotesi che hai fatto “stanno in piedi” dal punto di vista economico-finanziario e l’unico modo che hai per fare questa verifica è dare laparola ai numeri attraverso la redazione del Business Plan. Se i ricavi che conseguirai con il tuo business saranno maggiori dei costi che dovrai sostenere, allora sei sulla strada giusta per avviare un’iniziativa economica di successo. In caso contrario, non ti innamorare della tua idea e lasciala perdere prima di andare a sbattere contro lo scoglio del fallimento!

Se fai il Business Plan della tua idea e consideri anche la peggiore delle ipotesi che si possono verificare, riduci di molto il rischio di andare incontro al fallimento: così facendo, la tua azienda non farà parte di quelle  aziende che, anno dopo anno, vanno ad incrementare il tasso di mortalità.

IL BUSINESS PLAN

Fare il business plan della tua impresa: perché?

Il Business Plan è lo strumento con cui l’imprenditore verifica la fattibilità economico-finanziaria della sua idea di business e verifica se la sua idea può “funzionare” oppure no. Solitamente, infatti, un business nasce da un’idea che può essere di due tipi:

  1. idea totalmente nuova: in questo caso si parla tecnicamente di “innovazione di prodotto/servizio);
  2. idea già presente sul mercato ma riproposta con qualche aspetto innovativo. 

Nella fase di ideazione di un business, oppure nella fase in cui  l’imprenditore deve realizzare nuovi investimenti per l’azienda con cui già opera, solitamente molte idee si ammassano nella testa di chi deve decidere. Questa persona, di solito, si pone anche una serie di domande quali:

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I FINANZIAMENTI AGEVOLATI DEL COMUNE DI ROMA: LA LEGGE 266/97.

Il Comune di Roma, Assessorato Lavori Pubblici e Periferie, ai sensi della legge 266/97 ha riaperto il bando per finanziare progetti di investimento e sviluppo di piccole e micro imprese nuove o esistenti in aree di degrado urbano. In particolare l’intervento agevola il potenziamento e la diffusione dell’economia in alcune aree del territorio di Roma, con obiettivo la creazione di nuova occupazione. Il bando mette a disposizione dei neo-imprenditori, o di imprenditori già esistenti che vogliano ampliare la loro attività, 3.800.000 euro. Possono beneficiare delle agevolazioni le piccole e le micro imprese che producono o forniscono beni e/o servizi. Continue reading “I FINANZIAMENTI AGEVOLATI DEL COMUNE DI ROMA: LA LEGGE 266/97.”

LA PIANIFICAZIONE

La pianificazione aziendale: analisi della situazione di partenza

Analizzare l’impresa internamente significa studiare in modo analitico ognuna delle funzioni aziendali (es. marketing, produzione, R&S, finanza, etc). Dopo avere analizzato le funzioni aziendali, l’imprenditore deve confrontarsi con la concorrenza e valutare la propria capacitàdi far fronte all’ambiente.

L’ambiente è il contesto in cui opera l’impresa. L’ambiente comprende l’aspetto socio-culturale, politico-economico, tecnologico e fisico. L’insieme di tutti questi aspetti costituisce la struttura dell’ambiente che circonda l’impresa.

Caratteristiche dell’ambiente in cui opera l’azienda. Nell’ambito dell’analisi ambientale, l’imprenditore deve tenere presenti le caratteristiche dell’ambiente generale in cui l’azienda opera. A seconda della variabilità di alcuni elementi ambientali, distinguiamo un ambiente:

Stazionario, quando gli elementi che compongono l’ambiente non variano, pertanto l’attività di pianificazione è data dall’esperienza passata;

Ripetitivo, quando gli elementi dell’ambiente variano e passano da una posizione di equilibrio ad un’altra posizione identica sia in termini di qualità che in termini di quantità;

Dinamico,quando gli elementi che compongono l’ambiente variano; tale dinamismo “stimola” l’impresa e la obliga ad intraprendere comportamenti attivi ed innovativi.

Per esprimere la sua efficacia, l’attività di pianificazione effettuata dai managers, dovrebbe tenere presenti le caratteristiche dell’ambiente in cui opera l’azienda, e le sue possibili evoluzioni,  per rendere “sensibile” l’azienda agli eventuali mutamenti che la circondano.

Specifichiamo innanzitutto che, anche se  di frequente i termini “pianificazione”  e “programmazione” vengono usati come sinonimi, essi si differenziano profondamente. Infatti la pianificazione indica le attività che si svolgeranno nell’arco di tempo dei futuri 3-5 anni, mentre la “programmazione” si riferisce alle attività da svolgere nell’arco di tempo dei successivi 12 mesi dell’attività.

Inoltre, solitamente alla pianificazione è associato il concetto di “strategia“, mentre alla programmazione quello di “tattica“: la strategia ha un orizzonte temportale  più ampio della tattica, e un campo d’azione molto più esteso. Prima di pensare a come operare nel breve periodo di tempo, è opportuno considerare come ogni singola operazione di breve termine può essere ricompresa nella più ampia strategia.

Anche in merito agli obiettivi, pianificazione e programmazione sono diverse: infatti, la pianificazione stabilisce obiettivi di medio/lungo termine (periodo di 3-5 anni), mentre la programmazione è solita procedere tramite la realizzazione di obiettivi di breve termine (12 mesi). Quindi, quando mi pongo un  obiettivo strategico (pianificazione)  allora io posso avvicinarmi al mio obiettivo strategico a “piccoli passi” ,  programmando e conseguendo una serie di sub-obiettivi che sono funzionali a quello più ampio.

GLI STRUMENTI DEL BUSINESS PLAN: PIANIFICARE E PROGRAMMARE

Per realizzare correttamente il tuo business plan devi prima avere ben chiari due concetti fondamenentali che sono : LA PIANIFICAZIONE e la PROGRAMMAZIONE.

Innanzi tutto, per te e per chiunque vuole svolgere un’attività imprenditoriale, è fondamentale stabilire degli obiettivi, che possono essere di varia natura e hanno varie caratteristiche.

Quando si parla di PIANIFICAZIONE ci si riferisce  ad un processo mediante il quale puoi fissare e stabilire determinati obiettivi di medio lungo termine, stabilire le azioni che devi fare per conseguirli e predisporre i mezzi e le vie per realizzarli (le c.d. “strategie”). Quando si parla di medio-lungo termine (M/L termine), ci si riferisce ad un orizzonte temporale di 3-5 anni: ciò significa che quando pianifichi qualche obiettivo, devi  considerare l’obiettivo nell’ottica dei prossimi 3-5 anni. Per esempio, potresti decidere che un obiettivo di M/L termine potrebbe essere raggiungere una quota di fatturato di un milione di euro (se parti da zero); oppure avere una quota di mercato del 3% (esempio); oppure ancora un obiettivo di M/L termine potrebbe essere l’equilibrio finanziario della tua azienda. Insomma,  gli obiettivi di M/L termine possono essere tanti, e sei tu a decidere quali vuoi che siano.

Quindi, e più precisamente, gli obiettivi di M/L termine rappresentano le mete che l’imprenditore, nello svolgimento dell’attività, vuole raggiungere.

Le fasi del processo di PIANIFICAZIONE sono:

  • Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione
  • Individuazione ed analisi dei punti di forza e di debolezza dell’impresa (S.W.O.T Analisys)
  • Definizione degli obiettivi
  • Formulazione delle strategie
  • Redazione del piano
  • Approvazione, esecuzione e controllo del piano

Ora, è evidenteche quando pianifichi  un obiettivo di M/L termine devi anche pianificare azioni e strategie ad esso collegate. Ed è altrettanto evidente che per ottenere un obiettivo fra 3-5 anni, dovrai compiere una serie di azioni a “più corto raggio”, cioè una serie di azioni di breve termine (B/termine) che piano piano ti portano a conseguire l’obiettivo di M/L termine. E quindi devi PROGRAMMARE delle azioni e strategie di breve termine (1 anno). Questa è la PROGRAMMAZIONE, e lo strumento utilizzato per fare la programmazione è il BUDGET.

Dopo che hai pianificato, devi programmare. E gli obiettivi che ti dai in sede di programmazione devono essere coerenti con gli obiettivi che hai pianificato. E’ un pò come un percorso universitario: sai che il tuo obiettivo è laurearti tra 4 anni (obiettivo di M/L termine), e per conseguirlo, devi fare un certo numero di esami all’anno. Tutti gli esami che devi fare in un anno li puoi spezzettare in una serie di sub-obiettivi (di brevissimo termine) e quindi decidi di fare un esame ogni 2 mesi. Se rispetti il programma di un esame ogni due mesi, dopo 4 anni sarai laureato e avrai conseguito l’obiettivo di M/L termine.

In azienda funziona allo stesso modo: pianifichi un obiettivo di M/L termine, e poi programmi una serie di azioni di B/termine per raggiungerlo.

PROGETTARE LA BUSINESS IDEA

Quando devi progettare la tua business idea, la prima cosa da fare è sederti a tavolino e pensare a tutto quello che ti viene in mente a proposito dell’idea stessa. In un primo momento, infatti, molto spesso le idee nascono da una banale e semplicissima intuizione: solo dopo averle studiate in alcuni loro aspetti specifici, emergono delle criticità a cui non avevi pensato fino a quel momento.

Fare il business plan è sicuramente il primo passo per iniziare a considerare tutto quello che non hai mai conssiderato fino a quel momento, e analizzarlo in termini di soluzione. E’, infatti, analizzando le varie criticità che si presentano, che puoi capire dove è necessario “intervenire” per trasformare eventuali punti di debolezza, in punti di forza.

Il primo passo da fare è quello di definire con precisione il percorso che ti ha portato a maturare l’IDEA di business e a confrontarla con le tue capacità, le tue competenze e con l’ambiente esterno in cui operi, o vuoi operare. Attenzione, però: molto più spesso di quanto non possa sembrare, accade di confondere l’IDEA IMPRENDITORIALE con il “sogno nel cassetto” che magari è rinchiuso nei menadri della mente da tanto tempo. In realtà è necessario che tramuti il tuo “sogno” in IDEA e poi realizzi il PROGETTO d’IMPRESA.  E per realizzare il tuo progetto di impresa, lo strumento più indicato è sicuramente il Business Plan. Continue reading “PROGETTARE LA BUSINESS IDEA”