L’ANALISI DEI COSTI

l’analisi dei costi
L’analisi dei costi è, forse, l’aspetto più rilevante del controllo di gestione poichè l’attività di controllo prende le sue mosse proprio da questa analisi. Solo che, quando si parla di controllo di gestione, sono pochi coloro i quali conoscono gli aspetti più “intimi” di questo approccio; infatti, siamo nel campo della contabilità industriale che, come parola, non deve mettere paura. Vediamo di cosa si tratta. Partiamo da una considerazione di carattere generale: un sistema di rilevazione dei costi assolve ad alcune funzioni fondamentali quali: l’individuazione degli elementi che sono necessari per fissare il prezzo di vendita di un prodotto. Successivamente, tale sistema serve per rilevare l’andamento economico dell’azienda consentendo di tenere “sotto controllo” i fatti di gestione. Inoltre, la contabilità industriale consente all’imprenditore di effettuare delle valutazioni specifiche che non potrebbe fare  analizzando solamente i dati provenienti dalla contabilità generale (CO.GE.). A dimostrazione di quanto diciamo, è sufficiente analizzare il metodo “classico” con il quale la stragrande maggioranza degli imprenditori stabilisce il prezzo di vendita del suo prodotto, che segue (più o meno) questo schema semplice:  
l’analisi dei costi – prezzo di vendita
  Ciò significa che al COSTO TOTALE viene aggiunta una percentuale di “ricarico” e quindi si stabilisce il prezzo di vendita. Esempio: il COSTO TOTALE è 100 euro, ci aggiungo il 20% e quindi il prezzo “giusto” di vendita è 120 euro. Peccato che sia SBAGLIATO… Questo è il metodo “classico” utilizzato per la determinazione del prezzo di vendita di un prodotto, ma che presenta alcune lacune e imprecisioni che possono costare care all’imprenditore. Infatti, quello che deve essere tenuto in considerazione quando si effettua l’analisi dei costi, non è tanto capire come si comportano alcuni di questi costi, bensì comprendere come si comportano tutti i costi nell’ambito della gestione aziendale e capire come questi costi incidono sulla determinazione del prezzo. Il punto di partenza potrebbe essere tenere presente la c.d. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI, che è un’analisi abbastanza dettagliata di tutte le tipologie di costi che entrano in gioco quando si effettuano queste considerazioni. Solo che, poi, il rischio è quello di perdersi. Sarebbe già sufficiente considerare la differenza netta tra COSTI FISSI e COSTI VARIABILI (di cui abbiamo fatto cenno qui) per calcolare la variazione che subiscono i costi al variare dell’attività dell’azienda. Allo stesso modo, considerare costi fissi e variabili sarebbe utilissimo per calcolare il Break Even Point (di cui abbiamo parlato qui), oppure per conoscere i modo preciso il margine netto sul singolo prodotto. Ma non solo: l’analisi dei costi fissi e di quelli variabili sarebbe già da sola sufficiente per studiare la convenienza per effettuare nuovi investimenti e calcolarne la redditività. Utilizzzando un sistema di analisi dei costi più specifico è possibile “scendere” in profondità del meccanismo di creazione dei costi e della loro attribuzione al singolo prodotto e determinare il prezzo di vendita “giusto”. Infatti, un sistema del genere permette di conoscere le componenti di costo del singolo prodotto in modo più preciso e consente di attribuire al singolo prodotto i “suoi costi” e non anche quelli che non gli competono.

L’analisi dei costi: un semplice esempio

Facciamo un esempio: produco (e vendo) i prodotti A e B che richiedono una quantità diversa di tempo della manodopera (che è un costo) per essere realizzati. Supponiamo che il prodotto A richiede un’ora di manodopera e il prodotto B ne richiede due. Inoltre, supponiamo che il costo della manodopera sia 10 euro/ora. Ciò significa che, utilizzando un sistema di attribuzione dei costi basato sull’analisi dei costi, attribuisco al prodotto A 10 euro di costo della manodopera e al prodotto B ne attribuisco 20. Quindi, quando vado ad effettuare il calcolo dei costi per ottenere i due prodotti, questi risentiranno in maniera diversa del “peso” del costo della manodopera. Facendo, invece, come nel caso “classico” che abbiamo visto sopra, avrei semplicemente calcolato il costo complessivo della manodopera necessaria per fare i due prodotti (cioè 3 ore x 10 euro/ora = 30 euro) e lo avrei diviso “equamente” tra i due prodotti, cioè 15 euro ciascuno. Ma questo è un calcolo palesemente errato perché, ed è facilissimo intuirlo, nel momento in cui devo definire il prezzo di vendita dei due prodotti, il prezzo stesso non tiene presente che il prodotto B ha una maggiore incidenza del costo di manodopera (20 euro) rispetto al prodotto A (10 euro). E, quindi, potrebbe capitare che quando vendo il prodotto B, lo vendo a un prezzo non sufficiente a “coprire” il suo effettivo costo di produzione, il che significa venderlo in perdita. Questo spiega perché molte aziende vendono alcuni prodotti in perdita senza capirne il motivo.

L’analisi dei costi: conclusioni

Ovviamente, nell’ambito di questa semplice analisi dei costi, ci siamo limitati ad effettuare questa considerazione analizzando solamente il costo della manodopera. Ma è abbastanza agevole comprendere che, se estendiamo questo sistema di analisi a tutti gli altri costi (fissi e variabili), alla fine la determinazione del COSTO TOTALE a cui aggiungere la percentuale di mark-up per determinare il prezzo di vendita vista sopra, si rivela una strategia completamente sbagliata: si sbaglia il calcolo del costo totale e, di conseguenza, si sbaglia la determinazione del prezzo. E, di conseguenza ancora, si possono anche azzeccare le proiezioni di fatturato, ma si sbagliano completamente quelle sui margini NETTI finali… E questa è una delle risposte che diamo agli imprenditori quando ci chiedono: “Come è possibile che ho aumentato il fatturato e contemporaneamente è diminuito l’utile netto?”. E’ possibile…è possibile: in certi casi è quasi certo! Fare tutte queste analisi e considerazioni nell’ambito della predisposizione del business plan non è tempo perso, anzi: si rivela una strategia davvero vincente nel momento in cui si affronta un interlocutore (una banca, un finanziatore privato o chi per loro) poichè, così facendo, è possibile dimostrare di avere una certa competenza e una decisa conoscenza di quello che accade nel bilancio di esercizio e, soprattutto, nell’ambito della gestione dell’azienda.
L'analisi dei costi
L’analisi dei costi

FINANZIAMENTI PUBBLICI PER I CONTRATTI DI APPRENDISTATO

Contratto di apprendistatoContratti di apprendistato: dal prossimo 30 novembre 2011 sono in arrivo finanziamenti pubblici  per tutti gli imprenditori che intendono assumere personale nelle loro aziende facendo ricorso al contratto di apprendistato. Si tratta di un bando  pubblico “a sportello” il che significa che le domande possono essere presentate a partire dal prossimo 30 novembre 2011 fino al 31 dicembre 2012 , fatta salva la disponibilità delle risorse finanziarie a quella data. Possono accedere a questo tipo di contributi pubblici tutti gli imprenditori che operano sul territorio nazionale e che assumono giovani, a partire dal prossimo 30 novembre, con un contratto di apprendistato. Per poter avere i  contributi gli imprenditori devono assumere con uno di questi due contratti di apprendistato: Continue reading “FINANZIAMENTI PUBBLICI PER I CONTRATTI DI APPRENDISTATO”

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

pianificazione e controllo di gestione
Oggi parliamo di pianificazione e controllo di gestione perchè si tratta di due delle principali attività che un imprenditore o un aspirante imprenditore deve effettuare prima di darsi a qualsiasi tipo di investimento e di cui deve avere massima consapevolezza nell’ambito del Business Plan. Infatti,  come abbiamo avuto modo di dire più volte, nel business plan vengonosintetizzate tutte le informazioni sullo sviluppo futuro dell’attività: anzi, il piano di business è proprio lo strumento principale con il quale si esprime la sintesi della pianificazione di quanto si è ideato. Partiamo da una prima considerazione: la distinzione tra due concetti fondamentali come la PIANIFICAZIONE E LA PROGRAMMAZIONE. Molti usano questi due termini come se fossero dei sinonimi, ma così non è. Infatti, mentre la pianificazione prende in considerazione un arco temporale di riferimento ampio (dai tre ai cinque anni, di solito), la programmazione considera archi temporali molto più ristretti (massimo un anno). Più precisamente: mentre la pianificazione è un processo tramite il quale si stabilisce uno scenario futuro desiderabile, si stabiliscono le azioni da compiere per conseguirlo e si quantificano le risorse disponibili per attuare le azioni, la programmazione è il processo di attuazione nel breve termine di quanto pianificato. La fase della pianificazione è probabilmente quella più delicata poichè obbliga l’imprenditore ad immaginare scenari futuri per il suo business. E, ovviamente, questi scenari futuri  devono essere il frutto di analisi e ricerche di mercato, reali e obiettive. Quindi il primo “obiettivo” che si deve dare l’imprenditore è pensare a dove vuole e cosa vuole essere nel futuro, cioè darsi obiettivi!

Pianificazione e controllo di gestione: le due facce della stessa medaglia

Quando si parla di definizione degli obiettivi ci si rifersice ad obiettivi di ampia portata come la VISION e la MISSION i quali, di solito, non vengono presi in considerazione. Ma anche quando ci si riferisce ad obiettivi di portata “inferiore”, essi devono essere definiti in modo preciso poichè più essi sono definiti, più incisiva  e precisa sarà l’azione imprenditoriale. Infatti, pianificare serve per pensare al futuro; decidere; coordinare le azioni e per razionalizzare i comportamenti. Ovviamente, una volta definito l’obiettivo, e cioè dove si vuole arrivare, è necessario fermarsi a pensare al come arrivarci: questa è una fase della pianificazione alquanto delicata, poichè solitamente la difficoltà che si incontra è legata alla molteplicità di vie a disposizione  per raggiungere un obiettivo. E’ un pò come decidere di partire da Roma per arrivare a Milano il giorno X alle ore TOT, nel posto Z  (obiettivo definito, chiaro, possibile, identificabile, raggiungibile e controllabile). Ci possono essere vari modi (strategie) per arrivare a Milano partendo da Roma: posso prendere un aereo, un treno o posso andare in macchina.  Oppure, posso andare a Napoli per prendere un traghetto, farmi portare a Genova e poi proseguire per Milano. Oppure, posso andare in bicicletta, in motorino oppure a piedi, magari facendo l’autostop! Al limite, potrei anche decidere di prendere un aereo che da Roma fa scalo a New York e poi torna a Milano… Sono tutte ipotesi valide, per conseguire l’obiettivo. Ma sono tutte diverse poichè ognuna di esse deve fare i conti con l’altro aspetto fondamentale della pianificazione (strategica): le RISORSE A DISPOSIZIONE!!  A questo punto entra in gioco l’altro aspetto fondamentale della pianificazione: valutare le risorse disponibili. Quando si parla di “risorse disponibili” non ci si riferisce solamente alle risorse finanziarie necessarie per attuare un piano strategico senza le quali ogni obiettivo diventa ben poca cosa,  ma ci si riferisce  anche ad altri tipi di risorse come quelle organizzative, quelle tecniche, quelle relative al mercato, quelle sul know how e altre ancora. Il possesso delle risorse finanziarie (cioè i soldi) potrebbe non essere sufficiente per conseguire un obiettivo lì dove mancassero risorse organizzative, e viceversa. Quindi, la scelta di una strategia al posto di un’altra deve essere effettuata nell’ambito della valutazione dell’intero contesto in cui si muove l’azienda. Alla fine del processo di valutazione delle risorse, si pongono in essere le AZIONI. Devo andare a Milano partendo da Roma: l’AZIONE che faccio è prendere l’aereo! “Devo raggiungere 16 milioni di fatturato entro tre anni”, l’azione che faccio è rinforzare la forza di vendita su territorio, oppure inizio a vendere sotto costo (ma in questo caso ci sarebbero problemini di carattere finanziario, nonostante il raggiungimento dell’obiettivo!!!), oppure qualcos’altro. Al termine di tutto questo processo, c’è il controllo di gestione ossia l’attività necessaria per verificare se quanto stabilito all’inizio (cioè pianificato) è stato conseguito. Questa attività altro non è che la banale verifica della congruenza tra quanto pianificato e quanto ottenuto. Se i risultati sono “in linea” con gli obiettivi, allora ci sarà il semaforo verde. In caso contrario, occorre verificare perchè gli obiettivi non sono stati conseguiti. E qui le cause potrebbero essere molteplici e possono spaziare da errori nella definzione degli obiettivi (sopra o sottovalutazione dell’obiettivo); errori nell’attribuzione delle responsabilità; errori nella valutazione delle risorse; errori di valutazione del potenziale di mercato; errori nella scelta delle strategie e altri ancora. Ad ogni modo, quello che conta è effettuare un adeguato controllo di gestione raffrontando obiettivi e risultati. Il controllo di gestione non è, quindi, mettere “un voto” all’azione imprenditoriale, quanto piuttosto la verifica del fatto che “tutto è andato bene oppure no” e apportare le azioni correttive per conseguire gli obiettivi. E, come al solito, lo strumento per verificare se l’azione imprenditoriale è in linea con gli obiettivi che lo stesso imprenditore (o chi per lui) si è dato, è sempre il Business Plan: il quale è, e rimane, lo strumento principale del processo di pianificazione e di controllo di gestione. Se vuoi avere una consulenza di pianificazione e di controllo di gestione per la tua azienda, scrivi a: staff@businessplanvincencte.com oppure chiamaci allo 06-688.91.958              

L’ANALISI DEL BILANCIO E IL BUSINESS PLAN

L’analisi del bilancio e il business plan
L‘analisi del bilancio e il business plan: come sono collegati? Uno degli strumenti più importanti per conoscere l’aspetto finanziario, quello economico e quello patrimoniale dell’azienda nel breve-medio e lungo termine è l’analisi del bilancio. L’immagine che abbiamo pubblicato per introdurre questo articolo parla da sola: fare l’analisi del bilancio è fondamentale per conoscere lo stato di salute dell’azienda nei suoi particolari. E’ un pò come andare dal medico e fare una radiografia per sapere se c’è qualche problema… Queste analisi che vengono condotte a livello aziendale possono essere fatte a diversi livelli e utilizzando vari strumenti. Ma il punto di partenza è sempre lo stesso: il bilancio di esercizio, dal quale prendono le mosse tutte le valutazioni e le considerazioni che si possono fare sulla gestione di un’azienda (per saperne di più sul bilancio, clicca qui). Quello che cambia è il tipo di strumento da utilizzare e il livello di profondità al quale si vuole scendere, dipendentemente dal tipo di informazioni si vogliono ottenere dal documento contabile.

L’analisi del bilancio: il punto di partenza

Come abbiamo già avuto modo di scrivere,  queste analisi sono rivolte a conoscere gli aspetti finanziari, quelli economici e quelli patrimoniali del business poiché questi tre aspetti sono tra loro strettamente interconnessi. Infatti, la gestione dell’azienda si sostanzia in una serie di fasi: L'analisi del bilancio: come si fa e quali sono i suoi risultati   La gestione aziendale, nella sua complessità e nell’ambito dell’interconnessione degli aspetti finanziario, economico e patrimoniale, deve tendere all’ottenimento di tre equilibri parziali che insieme danno luogo all’equilibrio generale: si tratta dell’equilibrio finanziario, di quello economico e di quello patrimoniale. E qual è il compito dell’analisi del bilancio? E’ esattamente quello di verificare la sussistenza di questi tre equilibri. Molto semplice… Qualche volta ci è capitato di parlare con imprenditori che mostravano con soddisfazione gli aspetti economici del loro business: fatturati milionari raggiunti in due-tre anni di attività (il che è indubbiamente un merito imprenditoriale), ma con situazioni finanziarie disastrate da quasi ogni punto di vista. Per non parlare, poi, dei rapporti di composizione patrimoniale del bilancio!! Infatti, fin troppo spesso l’aspetto più rilevante dell’intero business sembra essere il livello di fatturato raggiunto, come se questo fosse da solo sufficiente per dire che l’azienda “sta bene”. No, purtroppo non è così: l’equilibrio economico non basta! Così come non basta ricercare ed ottenere il solo equilibrio finanziario o solo quello patrimoniale.

L’analisi del bilancio: aspetto finanziario, economico e patrimoniale

Le tre gestioni (finanziaria, economica e patrimoniale) sono tre aspetti della gestione che non possono essere considerati separatamente poichè le fonti di finanziamento servono per alimentare gli investimenti i quali, a loro volta, servono per alimentare il ciclo di produzione e quindi di vendita dei prodotti/servizi i quali, alla fine, generano il fatturato. Ma se la situazione finanziaria non è in equilibrio l’azienda si trova nella difficoltà di reperire risorse finanziarie e quindi non può effettuare investimenti e  successivamente non può produrre di più per vendere (e quindi fatturare) di più, migliorando quindi anche l’aspetto economico. Insomma, sembrerebbe di essere di fronte al classico cane che si morde la coda e, di fatto, in effetti è così… Solitamente, l’analisi del bilancio prende in considerazione proprio questi tre aspetti contemporaneamente e può essere condotta a vari livelli. Ma, anche in questo caso, fin troppo spesso le analisi del bilancio si fermano ai soliti 5-6 indicatori e ai soliti 3-4 margini. I quali potrebbero essere sufficienti per capire la situazione in linea di massima, ma non lo sono se si vuole approfondire. E’ come dire che il dottore ha osservato la lastra, ha visto che qualcosa non va, ma si ferma a quella lastra!! No, di solito anche il dottore chiede di effettuare qualche analisi aggiuntiva per capire meglio cosa sta accadendo… E quando si vuole approfondire un pò di più, le cose si complicano: perchè, per esempio, se si volesse conoscere la reale situazione finanziaria da un punto di vista dinamico, gli indicatori  forniti dalla classica analisi del bilancio per indici non bastano più ma serve l’analisi del bilancio per flussi. Se si vuole conoscere un pò più a fondo la situazione patrimoniale, non bastano più i “soliti” cinque indici di composizione, ma serve entrare un pò di più nella composizione delle singole parti del patrimonio (attivo e passivo) nonchè studiare le varie strategie (come quelle di capitale circolante) attuate dal management. E se si vuole conoscere a fondo la situazione economica, il ROI, il ROE, il ROS e il CTO (indici prevalentemente utilizzati in una certa prassi), non sono davvero sufficienti per capire! Questo motivo spiega il perchè quando un imprenditore si presenta da un finanziatore (banca, finanziaria, privati a o Stato) dovrebbe inserire l’analisi del bilancio nel business plan in modo approfondito e dettagliato: dopotutto, il piano d’impresa serve per fare comprendere nel miglior modo possibile all’interlocutore cosa si vuole fare, come lo si vuole fare, quando e in che tempi si vuole fare. E se un interlocutore vuole conoscere nel dettaglio gli aspetti più delicati dell’intera attività aziendale, non ci sembra che stia chiedendo la luna… L'analisi del bilancio

FARE IL BUSINESS PLAN PER UN BED & BREAKFAST

Bed & Breakfast
Bed & Breakfast: molti navigatori ci hanno chiesto delucidazioni per fare il business plan per un Bed & breakfast  poiché questa sembra essere l’ultima frontiera dell’accoglienza turistica in un Paese come il nostro, che mette l’industria turistica ai primissimi posti delle possibilità di sviluppo. In effetti, occorre dire che non siamo nemmeno troppo distanti dalla verità, visto che ultimamente alcuni bandi pubblici (come questo) hanno finanziato attività del genere. Ma, come sempre, per accedere a questi bandi che finanziano lo sviluppo delle imprese che operano nel settore del turismo occorre fare un business plan ad hoc per un Bed & Breakfast il quale deve mettere in evidenza tutti gli aspetti della gestione. E allora, oggi vediamo cosa dovrebbe contenere un piano di impresa scritto per un’azienda che si occupa della gestione di un Bed & Breakfast. Continue reading “FARE IL BUSINESS PLAN PER UN BED & BREAKFAST”

LA SOLVIBILITA’ DELL’AZIENDA

la solvibilità dell’azienda
Qualche giorno fa un navigatore ci ha chiesto per e-mail che cos’è la solvibilità dell’azienda, a cosa serve tenerla sempre sotto controllo e perchè è così importante. Era appena uscito da una banca, aveva chiesto un prestito e gli è stato negato… Non sappiamo per quale motivo è andato in banca a chiedere il prestito, ma sappiamo di sicuro perchè glielo hanno negato! Prima di dire che cos’è la solvibilità dell’azienda è necessario specificare che l’argomento è legato alla finanza aziendale, di cui abbiamo parlato in tantissime occasioni nei nostri articoli e per la quale abbiamo realizzato un prodotto specifico, dietro richiesta dei navigatori. Non ci stanchiamo mai di trattare la finanza perchè (e lo abbiamo detto più volte) è l’asse su cui si costruisce tutta l’azienda. Continue reading “LA SOLVIBILITA’ DELL’AZIENDA”

I FINANZIAMENTI A FONDO PERDUTO e I CONTRIBUTI AGEVOLATI

i finanziamenti agevolati e i contributi a fondo perduto
finanziamenti a fondo perduto e i contributi agevolati  sono uno degli argomenti maggiormente dibattuti all’interno del nostro sito poiché tantissimi imprenditori e aspiranti imprenditori ci chiedono, quasi quotidianamente, cosa devono fare per ottenere dei finanziamenti a fondo perduto per avviare la loro attività. Infatti, più di un navigatore ci ha chiesto delle spiegazioni in merito visto che l’argomento sembra abbastanza duro da mandare giù. Ma non solo: ne vogliamo parlare per fare una specie di definitiva chiarezza su un argomento che risulta “un pò” ostico alla stragrande maggioranza delle persone, imprenditori navigati compresi. Continue reading “I FINANZIAMENTI A FONDO PERDUTO e I CONTRIBUTI AGEVOLATI”

Il business plan e lo sviluppo dell’impresa

Il business plan e lo sviluppo dell’impresa
Il business plan e dello sviluppo dell’impresa è un argomento che scegliamo per dare una risposta ad alcune domande che ci sono state poste da molti navigatori negli ultimi tempi. In tal senso, la domanda più frequente è sempre stata:” Ma quando arriva il momento di sviluppare il business?”. In linea di massima, possiamo dire che non esiste un “momento preciso” in cui l’impresa cresce (o deve crescere); non si tratta, cioè, di dire :”…Ok, siamo aperti da cinque anni, è arrivato il momento di assumere qualcuno e di prendere un manager…”, o cose del genere. Solitamente, ci sono varie ragioni per cui arriva il momento di far crescere l’impresa e il business plan serve proprio per descrivere tutti i momenti di cambiamento che attraversa l’impresa. Partiamo da un presupposto, e cioè che la vita di un’impresa è caratterizzata dalla capacità che hanno i titolari di “cambiare” nel corso del tempo. Infatti, all’inizio la nascita dell’azienda è solitamente caratterizzata da un forte entusiasmo da parte di chi l’ha creata. Ma un’azienda è una specie di organismo vivente che cresce di giorno in giorno, passando attraverso dei momenti positivi e altri momenti negativi. Continue reading “Il business plan e lo sviluppo dell’impresa”

FINANZIAMENTI PUBBLICI ALLE IMPRESE COOPERATIVE

finanziamenti pubblici alle cooperative
Dopo la pausa estiva si riparte con una bella notizia: sono in arrivo i nuovi finanziamenti pubblici  alle cooperative che operano nel territorio della Regione Lazio. Infatti sono messi  a disposizione degli imprenditori delle cooperative finanziamenti a fondo perduto fino ad un massimo di 80.000 euro. L’obiettivo di questo bando pubblico è quello favorire lo sviluppo economico e l’occupazione nell’ambito del sistema produttivo delle cooperative. Possono presentare il business plan per accedere ai contributi a fondo perduto tutte le cooperative che operano nella Regione Lazio e che risultano  già costituite alla data del 28 luglio 2011 (data di pubblicazione del bando). Per poter partecipare  al bando le cooperative devono essere in possesso dei seguenti requisiti: Continue reading “FINANZIAMENTI PUBBLICI ALLE IMPRESE COOPERATIVE”

BUSINESS PLAN E FLUSSI FINANZIARI

business plan e flussi finanziari
Il Business Plan e i flussi finanziari: oggi parliamo di un aspetto della gestione aziendale  “abbastanza” complicato, sconosciuto alla maggior parte delle persone (imprenditori e alcuni direttori di banca compresi…) ma che, inserito correttamente nell’ambito della parte “tecnica” del piano d’impresa, incrementa la possibilità di conoscere alcuni aspetti rilevanti del business. Ancora una volta, e speriamo non ce ne vogliate, parliamo di finanza aziendale come abbiamo già fatto in tantissimi altri articoli di questo blog (come questo, oppure questo). Continue reading “BUSINESS PLAN E FLUSSI FINANZIARI”