IL CONTROLLO DI GESTIONE

  Alcuni navigatori ci hanno chiesto nel sondaggio: “che cosè il controllo di gestione?“.  Ringraziamo, ovviamente, per la domanda, ma non possiamo esaurire la risposta in un solo articolo di un sito, per quanto lungo possa essere. Promettiamo, però, di pubblicare altri articoli sull’argomento, poichè si tratta di un aspetto fondamentale della gestione manageriale di un’azienda. Il controllo di gestione è certamente uno degli argomenti più complessi dell’intera gestione, poichè mette insieme elementi di contabilità (ne abbiamo parlato qui), di finanza aziendale (ne abbiamo parlato in questo articolo, e anche in quest’altro..); di marketing (ne abbiamo parlato un pò in tutto il sito, a più riprese);  e altro ancora. Ma cerchiamo di andare per gradi, promettendo di affrontare la questione a più riprese, vista la complessità e anche l’ampiezza, dell’argomento. Dunque: partiamo con il dire che, quando si parla di controllo di gestione, le idee generali sono un pò confuse. Nel senso che sono poche le realtà aziendali (soprattutto quelle di più grandi dimensioni) che conoscono e applicano questo sistema di controllo nell’ambito della gestione complessiva dell’azienda. Il controllo di gestione, infatti, rappresenta un sistema che ha come obiettivo principale quello di fornire informazioni ai manager (o all’imprenditore) al fine di poter gestire, in maniera effice ed efficiente, le risorse a disposizione dell’azienda. Il controllo è fondamentalmente un sistema informativo per aree di competenza che serve ai manager per valutare se c’è coerenza tra gli obiettivi che sono stati prefissati in sede di pianificazione strategica e i risultati che sono stati conseguiti in sede di controllo successivo. Ecco uno dei motivi per i quali in vari articoli abbiamo affrontato il tema della pianificazione strategica. Troppo spesso il controllo di gestione viene, però, subìto dai manager come una sorta di ispezione sul lavoro che è stato effettuato. E, di fatto, la stessa parola “controllo” evoca sicuramente più un sistema di “verifica” che non quello che realmente è: un sistema di GUIDA, o di GOVERNO, del business!! Non certo un sistema inventato per verificare se il manager ha “fatto bene i compiti” oppure no…

Il controllo di gestione: i sotto-sistemi

Il sistema di controllo di gestione è composto da tre sotto-sistemi: 1) un sotto-sistema informativo, che prende le mosse dal sistema contabile, poichè è rappresentato da un insieme di informazioni contabili e non contabili che si rivelano necessarie per fare si che il management riesca a prendere le decisioi più opportune. In questi termini, il sistema di controllo prende le mosse dalla contabilità analitica in prima battuta; dalla contabilità generale (che fornisce le informazioni per la contabilità analitica) e dal sistema di budgeting aziendale. In questi termini, i manager (o l’imprenditore) usano le informazioni derivanti dal sistema di controllo per prendere decisioni. 2) un sotto-sistema organizzativo, così chiamato perchè il sistema di controllo di gestione prevede l’assegnazione di responsabilità ai vari responsabili (manager) delle funzioni aziendali; in tale accezione, il controllo presuppone una ben precisa e chiara assegnazione delle responsabilità all’interno dell’azienda. Questa chiarezza e precisione servono principalmente per evitare sovrapposizioni o duplicazioni di responsabilità nell’ambito dell’organizzazione. Infatti, quando uno stesso oggetto (o una stessa funzione) è sotto la responsabilità di più persone (cosa, per altro non rara nella prassi organizzativa..) è abbastanza facile che si creino conflitti di attribuzioni, oltre che un certo grado di confusione; con l’inevitabile conseguenza che, in caso di mancato conseguimento di un obiettivo, si verifica una tendenza allo “scarica-barile”, la quale tende a non individuare il reale responsabile del mancato raggiungimento dell’obiettivo, oltre che creare confusione nei sottoposti (che non sanno a chi devono riferirsi). Uno degli aspetti più rilevanti di questo sotto-sistema del controllo di gestione è che le responsabilità attribuite ai manager devono essere misurabili; questa misurabilità degli obiettivi assegnati, e dei conseguenti risultati ottenuti, serve per quantificare l’azione manageriale. 3) un sotto-sistema di processo, poichè è un processo mediante il quale il sistema di controllo può attivare ed esplicitare tutte le sue funzioni. Questo è il fulcro dell’intero sistema di controllo, poichè se il processo di controllo non viene attivato in maniera corretta, allora tutto l’apparato di controllo diventa solo una grande perdita di tempo e un insieme di informazioni che non servono sostanzialmente a niente. Questo ultimo sotto-sistema acquista una sua propria dimensione “dinamica”, nel senso che varia al variare della gestione. Nell’ambito di questa su dimensione dinamica, è composto da una serie di elementi fondamentali quali:
  • l’indicazione di una mission aziendale (di cui abbiamo parlato qui)
  • identificazione degli obiettivi di medio-lungo termine (ne abbiamo parlato qui)
  • identificazione degli obiettivi di breve termine
  • azioni da compiere per il raggiungimento degli obiettivi
  • raffronto tra dati preventivi (obiettivi) e dati consuntivi (risultati)
  • azioni correttive da mettere in atto in caso di mancata coincidenza tra obiettivi e risultati
Questo è, in linea molto generale e anche un pò complicata, il sistema di controllo di gestione. Per fare un esempio molto semplice, in questo articolo abbiamo parlato di uno dei capi-saldi del controllo:l’analisi del BEP. Questa analisi, spesso sottovalutata da imprenditori e manager, esplica invece una portata informativa di importanza cruciale, soprattutto se confrontata alla possibilità di calcolare la convenienza o meno ad effettuare degli investimenti. Infatti, se l’analisi degli investimenti suggerisce periodi di recupero finanziario troppo ampi nel tempo poichè il BEP si raggiunge a livelli troppo alti di quantità da produrre, potrebbe anche essere opportuno lasciare perdere l’investimento e dedicarsi a qualcos’altro. Spesso, nella prassi professionale e anche in quella operativa, si sente dire: “Raggiungiamo il Break Even di questo investimento in 2 anni e mezzo!”. Sarà poi l’imprenditore a decidere se questo è un periodo troppo lungo (e quindi abbandonare l’idea), oppure se vale la pena di continuare. Ma quello che conta è sapere chi gli da l’informazione, in base a quali dati  e, soprattutto, in base a quali previsioni…

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